invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Workshop RIBW Groep Overijssel: Samen sterk

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Bij RIBW Groep Overijssel (GO) is de zorg aan cliënten vooral gericht op het vergroten van de eigen regie,  zelfredzaamheid van de cliënt en participeren in de samenleving. Teams werken zelforganiserend en vallen direct onder de raad van bestuur, die de teams alle ruimte geeft om hun rol te pakken en de best mogelijke zorg te bieden aan cliënten. Beleidsmedewerker kwaliteit Jennie Scholtmeijer en teamadviseur Bram van den Esker gaven op 9 oktober 2015 tijdens een workshop een inkijkje in de aanpak van RIBW GO tijdens de bijeenkomst ‘Cliënt en professional leidend in de GGZ. Herstelgerichte visie als basis voor nieuwe organisatievormen’.

Zelforganisatie is geen doel op zich

RIBW GO biedt begeleiding aan mensen met ernstige psychische en psychosociale problemen. Op dit moment gaat het om een groep van 1960 cliënten, waarvoor ruim 800 medewerkers dagelijks zorg leveren. RIBW werkt sinds 2013 met zelforganiserende teams. Jennie benadrukt dat er bewust is gekozen voor de term ‘zelforganiserend’, omdat ‘zelfsturend’ de lading en impact niet voldoende dekt. Zelforganisatie is immers geen doel op zich, maar een middel om tot een doel te komen.

De zelforganiserende teams van RIBW GO vallen direct onder de raad van bestuur, en dat maakt de organisatie bijzonder plat. Jennie vertelt dat dat zeer goed werkt, omdat de werkvloer de plek is waar het allemaal gebeurt. Doordat de lijntjes kort zijn, wordt snel ingespeeld op vragen, onzekerheden en problematiek, maar worden ook best practises vlot ondervangen. De raad van bestuur spreekt eens in de ca. drie maanden met alle teams. Daarvoor bepalen de teams zélf de agenda, zodat de zorginhoud leidend is.

Regelruimte en betrokkenheid

Doordat de verantwoordelijkheid zo laag in de organisatie ligt, ontstaat er veel regelruimte en is de betrokkenheid van medewerkers groot. Samen bepalen zij wat er gebeurt, waardoor binnen ieder team vanzelf besluitvormings- en beoordelingsprocessen ontstaan. Ondersteunende diensten zijn niet meer leidend, maar ondersteunend en adviserend aan de teams in het primaire proces.

Er klinkt goedkeurend gemompel uit de zaal en enkele aanwezigen willen hier direct het fijne van weten. Hoe voorkom je bijvoorbeeld dat er teams worden gevormd op basis van ‘vriendjes’ en diversiteit in gevaar komt? Bram stelt als wedervraag of je dat wel moet wíllen voorkomen. De rol van de teamadviseur is om het team bewust te maken van de keuzes die ze maakt, en de beweegredenen daarachter. Bij het samenstellen van de teams is ook bewust de controle losgelaten. Situaties als bovengenoemd blijken zichzelf uit te kristalliseren. Bram: ‘Sturing blijkt dan helemaal niet nodig. Maar je houdt er wel aandacht voor. Werkt iets in de praktijk niet? Komt bijvoorbeeld door de ontstane situatie de zorgvraag van de cliënt in het geding? Dan stimuleer ik de teamleden naar zichzelf en het functioneren van het team als geheel te kijken. Ze komen dan zelf ook wel tot de conclusie dat het zo niet werkt.’

Transparantie

De teamadviseurs signaleren waar problemen zijn en zetten het team dan zelf aan het denken om het probleem te verhelpen. Waar nodig begeleiden ze hen daarbij. Een van de aanwezigen vraagt zich af hoe je voorkomt dat er eindeloos gedebatteerd wordt in een team, en er geen oplossing komt. Bram ziet dat dat in de praktijk nauwelijks voorkomt. ‘Je draagt samen de verantwoordelijkheid voor de geboden zorg, dus dan wordt er al snel transparant gewerkt. Als een teamlid besluit voor een bepaalde cliënt af te wijken van de gemaakte teamafspraken, accepteer je dat dan als groep? Je moet daar samen uitkomen, en wij merken dat dat in de praktijk meestal ook lukt.’

Spanningsveld

RIBW wil herstelgericht werken, zorg lokaal aanbieden, samenwerken met anderen en gebruikmaken van wat al aanwezig is in de wijk. Medewerkers bepalen zelf wat zij doen en hoe, zíj zijn immers degenen met de expertise. De organisatie creëert daar ruimte voor. Jennie vertelt wel dat dit een voortdurend spanningsveld is, zeker in het begin: ‘Hoe ver ga je in die ruimte? Waar houd je de controle en waar laat je los? We startten bijvoorbeeld met het uitgangspunt “teams moeten alles besluiten”. Maar daar bleken niet alle teams helemaal klaar voor te zijn. Dan moet je toch even bijsturen. Na een half jaar pakten zij zelf die rol en toen ging het goed. Je moet niet bang zijn om het dan weer los te laten.’

Iemand uit de zaal wil weten hoe ervaringsdeskundigheid is georganiseerd. Jennie vertelt dat cliënten de mogelijkheid krijgen om een opleiding te volgen om ervaringsdeskundige te worden. Via het Adviespunt Herstel kunnen zij vervolgens worden ingeroepen door een team, wat het team dan ook zelf bekostigt. Bij het adviespunt komen voornamelijk vragen terecht die gaan over het denken vanuit het cliëntperspectief, hulp bij casuïstiek en het geven van trainingen. Daarnaast kent RIBW GO de functie van 'ervaringsdeskundig begeleider'.

Balans

Het inrichten van zelforganisatie bij de start is ook een aandachtspunt. Hoe houd je het inrichten van zelforganiserende teams en aandacht voor cliënten in balans? Bij RIBW GO ging dat in het begin ook niet goed, geeft Jennie toe. Er was vooral focus op het vormen van de teams, die wilden eerst het eigen huis op orde hebben. Daarover kwamen ook klachten van cliënten. Die balans is nu verbeterd, maar het blijft altijd een punt van aandacht. De teams blijven zich immers doorontwikkelen.

Kwaliteit borgen

Centraal georganiseerd blijven aansluiting bij wetgeving en gemeenten en het delen van best practises. Wel worden teams hier nauw bij betrokken. Een voorbeeld van zo’n groot project is bijvoorbeeld kwaliteit, omdat dat dat in veel organisaties, ook nog bij RIBW GO, iets van de staf is. Dat moet een taak van de teams worden, zíj zijn immers degenen die kwaliteit moeten leveren.

Jennie: ‘We hebben Q-Consult in de arm genomen om kwaliteit in de organisatie te implementeren: ‘Kwaliteit doen’. Daarin zijn niet het systeem, maar de cliënt en professionals in het primaire proces leidend. We zijn aan de slag met vragen als: Wat versta je onder kwaliteit, wat zijn onze ambities, welke instrumenten hebben we dan nodig en met welk resultaat? Dat reik je de teams aan, maar zij organiseren het vervolgens wel zelf. En die aanpak mag per team verschillen.’

Van klein idee naar groot project

Maar als alles in teams is geregeld, hoe komt een individueel idee dan tot een groot project? Bram: ‘We zijn afgestapt van grote projecten tenzij het niet anders kan, we kijken meer naar wat per team nodig is. Vaak hoor je dan “Wij willen hiermee aan de slag, maar mag/kan dat wel?”. Dan vertel ik dat ze zeker aan de slag mogen. Je hebt ruimte, dus doe er iets mee!’.

Zijn er echt grote projecten noodzakelijk, zoals aanpassing van het roosterproces, dan wordt de grote lijn uitgezet en mogen teams bepalen hoe en wanneer ze ermee aan de slag gaan. Als dat maar voor een bepaalde tijd is gebeurd, bijvoorbeeld binnen de komende drie jaar.

Persoonlijk arrangement

Met iedere cliënt die via het sociale wijkteam binnenkomt, wordt bij binnenkomst een persoonlijk arrangement opgesteld. Dit arrangement bestaat uit individuele begeleiding, training, groepsaanbod, ervaringsdeskundigheid/cliëntinitiatieven en werken en leren. De regie van samenstellen van dit arrangement ligt bij de cliënt zelf. Doordat teams ook zelforganiserend zijn, net als van de cliënt wordt verwacht, zijn ze echt in staat om cliënten daarbij te begeleiden. Medewerkers en cliënten zijn partners in de zorg. Mooi detail is dat RIBW GO samen met Frion werkt aan een app, waarmee de cliënt zijn arrangement kan inrichten en beheren vanuit zijn beschikking.

Meedeinen richting toekomst

RIBW GO ontwikkelt zich de komende jaren door. Herstelgericht werken bevorderen, vakmanschap concretiseren en zelforganisatie aanscherpen zijn belangrijke onderwerpen die worden benoemd in het strategisch beleidsplan 2016-2018. Past zo’n beleidsplan nog wel bij zelforganiserend werken? Ja, stelt Jennie, wel als je het beperkt tot drie kantjes. Zo’n plan is een stip op de horizon, maar is flexibel: je weet niet wat er op je pad komt. Deze visie vertaal je naar kernwaarden en gevolgen voor het team.

Jennie besluit: ‘De drie kernwaarden – mensgericht, toekomstgericht en zuiver in denken en doen – waren het kader voor de start van zelforganiserend werken. Ze waren nog nooit zo duidelijk als nu! Alles kan daarop worden teruggeredeneerd. Een van de teamleden vertelde onlangs: “Als er gedoe is in het team, pak ik de kernwaarden erbij. Dan heb je zo de oplossing.” Zelforganisatie beweegt aldoor mee. Sommige dingen laat je in de loop van de tijd los, andere dingen neem je mee. Je deint op je zorgvisie mee richting de toekomst.’

Verslag door Judith Winnen

Meer weten

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg