invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Verslag symposium strategische personeelsplanning 23 mei 2014

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

De langdurige zorg is volop in beweging. Zorgorganisaties moeten strategische beslissingen nemen met impact voor de medewerkers. Dit kan betekenen dat er afscheid genomen moet worden van een deel van de medewerkers.

Tijdens het middag-symposium op 23 mei 2014 werden antwoorden gegeven op vragen als: Hoe bouwt u aan een nieuwe structuur en een toekomstbestendige organisatie terwijl u gelijktijdig afscheid moet nemen van medewerkers? En hoe betrekt u partijen als de cliëntenraad en de OR bij deze beslissingen? Ook een sneltekenaar was op het symposium aanwezig en bracht de vragen en oplossingen in beeld.

Het symposium begint met een plenair gedeelte.

Arbeidsmarkttrends

Marieke van den Berg is werkzaam bij PGGM HR Advies. Zij adviseert organisaties in zorg en welzijn over strategische personeelsplanning. Zij schetste de huidige stand van zaken van de arbeidsmarkt en reorganisaties in de zorgsector.

Uit het jaarlijkse rapport Arbeid in Zorg en Welzijn blijkt in 2013 voor het eerst een afname in de werkgelegenheid in de langdurige zorg en jeugdzorg, onder meer als gevolg van de stelselwijziging Langdurige Zorg. Dat is een van de belangrijkste trends, waarbij tegelijkertijd sprake is van een tekort aan thuis- en wijkverpleegkundigen. Een van de grootste dilemma’s momenteel is dat het lastig is om op deze ontwikkeling te anticiperen, want over enkele jaren is waarschijnlijk weer sprake van een andere vraag.

Wat dan wel te doen? Er zijn meerdere oplossingen, die allemaal dilemma’s meebrengen. De rust bewaren of reorganiseren, afwachten, een flexibele schil creëren, uitstroom bevorderen, opleiden van lager geschoolde medewerkers en/of mobiliteit bevorderen. Er moet in ieder geval een plaatje van de toekomst worden gemaakt. Die moet worden afgezet tegen hoe de situatie nu is en hoe de gap moet worden overbrugd. Later zal Stef Huijboom, adviseur van de ZZG Zorggroep, toevoegen dat er meerdere scenario’s moeten worden gemaakt, aan de hand van verschillende ontwikkelingen. Van de reorganisatie moet een businesscase worden gemaakt.

Succesje gunnen

Over het onderhandelen met de bonden en de OR blijken nadien de nodige vragen bij het publiek te leven. Belangrijk is dat de bonden op tijd bij het proces worden betrokken, benadrukt Van den Berg. 'Je kunt vinden dat je een perfect plan hebt, maar als de bonden er niets over te zeggen hebben gehad, dan zullen ze niet akkoord gaan. Je moet de bonden een succesje gunnen; ervoor zorgen dat zij met iets kunnen terugkomen bij hun achterban.'

Is de reorganisatie achter de rug en zit iedereen op zijn plek? Dan begint het eigenlijk pas. Er moet aandacht zijn voor de medewerkers die zijn blijven zitten, niet alleen voor de verschuivende medewerkers. Ook in een reorganisatie moet er altijd een balans zijn tussen het behalen van bedrijfseconomische doelen en het gemotiveerd en gezond houden van medewerkers. Communicatie is een toverwoord, ook hier.

Cartoon bonden

Organiseren van flexibiliteit

Stef Huijboom, adviseur voor de ZZG Zorggroep, doet vervolgens een boekje open over strategische personeelsplanning en vertelt over het organiseren van flexibiliteit. Professionaliseren van recruitment is een belangrijke stap geweest bij de ZZG Zorggroep. Geen ad hoc-taak, maar structureel bezig zijn met personeelsplanning. De Plan, Do, Check, Adjust-cyclus is meer dan een jaarlijkse evaluatie van de strategie. Het is een structurele manier van nadenken over de organisatie; hoe vaker je dat doet, hoe beter je erin wordt. Dus niet een keer per jaar, maar ieder kwartaal houd je de voortgang aan tegen de strategie. Als het nodig is, dan stuur je bij of pas je de strategie aan.

Je brengt daarvoor in kaart wat algemene zorgvragen zijn, hoe de maatschappij en de zorg zich zullen ontwikkelen, en wat dat betekent voor jouw organisatie en het aantal medewerkers dat je nodig zult hebben. Door scenario’s te ontwikkelen aan de hand van een aantal ontwikkelingen, kun je bijvoorbeeld ook invloed uitoefenen op opleidingen. Je kunt het vertalen naar de verschillende locaties van de organisatie, of naar regio’s.

Cartoon flexibiliteit

Gemeenschappelijk kader

Strategisch personeelsbeleid houdt in dat je nadenkt over in-, door- en uitstroom van personeel over een periode van 5 jaar vooruit. Onderschat ook niet het belang daarvan voor het contact met de vakbonden. Als je goed hebt nagedacht over waar de organisatie naar toe beweegt en dat kunt staven met ontwikkelingen die zich voordoen in maatschappij en zorg, sta je veel sterker. 'Je kunt het dan nog steeds hebben over de voorwaarden van een reorganisatieplan, maar dan doe je dat tenminste vanuit een gemeenschappelijk kader.'

Vanuit het publiek komt de vraag naar de zachte waarden van een reorganisatie; dit is wel een wat technische benadering. Ja, beaamt Huijboom, weerstand, veranderingsbereidheid van mensen; allemaal factoren die beïnvloeden hoe succesvol een reorganisatie zal zijn.

Workshoprondes

1. Mobiliteit op de arbeidsmarkt

Joyce Kreijne, HRD Adviseur van In voor zorg! en Stef Huijboom, adviseur voor de ZZG Zorggroep verzorgen de workshop ‘Mobiliteit op de arbeidsmarkt’. Dragen intersectorale en intrasectorale mobiliteit bij aan kwaliteit van organisaties? Zo vraagt een deelnemer. Jonge mensen zien de kansen, ouderen houden in eerste instantie vast aan de verworven rechten, die zij door mobiliteit in welke vorm dan ook, niet willen verliezen. Verworven rechten houden beweging tegen. Maar het hoeft niet, er zijn ook succesverhalen. Kies goede werving- & selectiepartners (W&S). Als mensen eenmaal in beweging komen, zeggen ze meestal: ‘Dat had ik veel eerder moeten doen.’ Je moet mensen in beweging krijgen, voordat er een noodzaak is. Dat is duurzaam personeelsbeleid. Er zijn ook voorbeelden van reorganisaties waarvoor geen W&S nodig was; de managers om wie het ging, waren zelf al in beweging gekomen en weg voordat de nood aan de man was.

Wat te doen als de organisatie geen goed managementinformatiesysteem (MIS) heeft? En als je het personeelsbestand met veel niveau 2 en 3 naar een bestand met overwegend niveau 4 en 5 wilt omzetten? Zet een stip op de horizon, 5 jaar na nu, zegt Huijboom. Daarna ga je onderhandelen met gemeenten en zorgverzekeraars; die bepalen immers de financiële ruimte. Aan de hand daarvan ga je aan de slag. Verzamel nu al data, die je in Excel en later in een MIS zet. Aan een MIS kan ook het nadeel kleven dat het een speeltje van de controller wordt, terwijl het juist een handige tool is voor HR! HR en Financiën moeten veel meer samenwerken. Er is over een weer vaak weinig begrip voor de taken van de ander en samenwerken kan in het begin best lastig zijn. Maar het levert nieuwe inzichten op en een betere planning. Huijboom: 'Er is een wereld te winnen door multidisciplinair samen te werken.' Hoe beter de samenwerking, hoe minder flexschil er nodig is, zegt Huijboom. We moeten als zorgorganisaties leren vooruit te kijken. Niet achteruit.

Belangrijk bij dit thema is het besef dat zelfsturing in de zorg hot is; het betekent in sommige organisaties dat HR- en P&O-afdelingen worden afgeslankt. Maar wie houdt overzicht? Wie denkt na over thema’s als mobiliteit, de toekomst en strategisch personeelsbeleid? Ook voor gesprekken met zorgverzekeraars en gemeenten is inzicht in de bedrijfsvoering belangrijk. Zorg dus dat je de HR-functie op orde houdt, waarschuwt Joyce Kreijne.

Over het samenwerken met gemeenten en de rol die je als grote werkgever in de regio hebt, geeft Huijboom aan dat Wil Jansen, directeur centrale diensten bij ZZG Zorggroep (Nijmegen) graag verder praat. Geïnteresseerden kunnen zich aanmelden bij Huijboom via: s.huijboom@getaware.nl

Meer weten

2. Reorganisatie in goede banen leiden

Don Olthof is lid van de Raad van Bestuur van Iriszorg, organisatie voor verslavingszorg. Myriam Sluijter is (zijn) In voor zorg-coach. Samen verzorgen zij de workshop ‘Reorganisatie in goede banen’. Marieke van de Berg (PGGM) geeft advies tijdens de workshop.

Schets van de organisatie: Iriszorg heeft ongeveer 10.000 cliënten. Uiteenlopende, veelal complexe problematiek. Met 93 vestigingen, 93 miljoen euro omzet, 1200 FTE, 1400 medewerkers. Financiering: 30% nu nog AWBZ-zorg, dat voor het overgrote deel naar de gemeenten gaat, 30% Zorgverzekeringswet, 10% reclassering/forensisch en 30% Wmo.

Iriszorg begon in 2010 met een koerstraject, dat uitmondde in een veranderprogramma. Inmiddels is de nood aan de man; het veranderprogramma ging niet snel genoeg en nu staat de organisatie het water aan de lippen. Met behulp van In voor zorg! (Myriam Sluijter) ligt er nu een veranderplan inclusief een krimp met 250 FTE; maar geen gedwongen ontslagen en de bonden zijn akkoord met het sociale kader voor het gehele traject. Olthof: 'Ons grootste probleem is dat we goedkoper moeten werken. We zijn te duur in vergelijking met anderen, dus de processen moeten anders.' Het urgentiebesef was en is nog steeds onvoldoende zegt hij. 'Inclusief mijzelf dachten wij te lang dat wij de dans wel zouden ontspringen.'

Hoe begin je een dergelijke exercitie? Maak eerst een analyse: wie willen we zijn? Waar ligt onze focus? Wie zijn onze doelgroepen? Hoe ziet ons functiegebouw eruit? Marieke van den Berg vertelt over het ontbinden van arbeidscontracten. Bij het UWV ervaren de aanwezigen veel willekeur. Belangrijk is, benadrukt Van den Berg, om alle vragen die je hebt, te stellen voordat je een aanvraag tot ontbinding doet bij het UWV. 'Heb je eenmaal de aanvraag gedaan, dan mogen zij je niet meer te woord staan.'

Voor wie de gesprekken gaat voeren met medewerkers die onder het sociaal plan gaan vallen, is het aan te raden een training te volgen. Een andere tip is om een doorlopend sociaal plan te hebben. Daardoor leg je met elkaar vast wat onder allerlei begrippen wordt verstaan en breng je alvast beweging in de organisatie. Wacht er niet mee tot aan een reorganisatie aan de orde is, vindt Olthof. Een doorlopend sociaal plan regelt alles behalve ‘gedwongen ontslagen’; dat is immers afhankelijk van de situatie die daartoe aanleiding geeft.

Wie betrek je erbij? De ondernemingsraad (OR) natuurlijk, maar ook de vakbonden. Olthof: 'Timmer het niet eerst dicht voordat je de bonden erbij betrekt. Ik dacht dat een doorlopend sociaal plan van ons en de medewerkers was. Nou, dat liep even anders.' Wanneer de vakbonden in ieder geval in actie komen? Als de bank het bericht afgeeft dat er een probleem is met de solvabiliteit. Heb je goed contact met de vakbonden? Zorg dan ook dat die goed blijft, zegt Olthof. 'Als de relatie goed zit, kun je altijd overgaan op de inhoud. En zorg ervoor dat altijd, maar dan ook altijd, de getallen kloppen.'

De OR en de cliëntenraad betrek je sowieso ook bij het bepalen van de koers van de organisatie. 'Maak duidelijk wat instemming behoeft en wat je ter informatie aanbiedt. Informeer iedereen gelijk en tijdig. Ga voor openheid en de dialoog.' Een laatste tip; communicatie? Essentieel; betrek een klankbordgroep communicatie bij alles wat je de organisatie overbrengt. Iedere fase moet je weer opnieuw de middelen bepalen en over alles communiceren.

Meer weten

3. Crisiscommunicatie

Maaike de Bruijn, communicatieadviseur In voor zorg! en Huib Koeleman, expert verandercommunicatie geven een workshop over crisiscommunicatie.

Verslag door: Ellen Kleverlaan

Meer weten

Dossier(s)

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg