invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Verslag presentatie Noud Bex: Crisiscommunicatie in de zorg

Gepubliceerd op:

‘Wat is een crisis?’, vraagt Noud Bex de zaal. ‘Als dingen fout lopen’, luidt een antwoord. ‘Is het crisis als de soep te zout is?’, kaatst Noud terug. Wel als de organisatie reputatieschade oploopt. Of erger nog, als er iemand overlijdt na het eten van de soep. Noud is specialist op het gebied van crisismanagement en -communicatie. Hij neemt de aanwezigen mee langs de glijdende schaal die het ontstaan van een crisis dikwijls kenmerkt. Want is brand een crisis? Eigenlijk niet, elke organisatie bereidt zich daar immers op voor. Er is pas sprake van een crisis als er iets gebeurt wat niemand heeft voorzien.

Verkeerslichtmethode

De definitie van crisis luidt: ‘een plotselinge gebeurtenis met (dreigend) gevaar voor de gezondheid of veiligheid van groepen mensen, grote reputatieschade, grote materiële schade of discontinuïteit van het (primaire) proces, of de integriteit of continuïteit van de organisatie’. Kenmerken van crisis zijn paniek, grote druk, incomplete en vaak tegenstrijdige informatie, veel media-aandacht, hoge afbreukrisico’s, reguliere procedures die niet meer werken. Toch is Nouds belangrijkste advies om tijd te nemen. ‘De eerste neiging bij brand – waarbij brand voor een willekeurige crisissituatie staat – is blussen. Maak echter eerst tijd voor analyses en scenario’s.’ ‘Wie bepaalt eigenlijk wanneer een incident een crisis is?’, vraagt een deelnemer. Hiervoor introduceert Noud de verkeerslichtmethode (zie presentatie). ‘Incidenten komen bijna dagelijks voor. Te zoute soep krijgt code groen en kan binnen de organisatie worden afgehandeld. Seksueel misbruik is code rood. Dit is de verantwoordelijkheid van het crisismanagementteam. Het gevaarlijkst zijn incidenten met code oranje. Want dit zijn potentiële crises.’ Noud raadt aan de oranje incidenten te laten beoordelen door iemand uit het crisisteam en benadrukt dat het beter is te vaak op de oranje knop te drukken dan te weinig.

Clusters

Het melden en opschalen van incidenten gebeurt op basis van persoonlijk handelen. ‘Dat kan een organisatie vastleggen in protocollen’, zegt Noud. ‘Maar belangrijker is de cultuur, de zachte kant.’ ‘Wie zitten er in het crisisteam?’, vraagt iemand uit de zaal. Noud raadt een kernteam aan, met de bestuurder, de bestuurssecretaris en een communicatiemedewerker. Het soort incident bepaalt wie er verder aanschuiven. ‘Er zijn 50 tot 75 soorten crises die een organisatie kunnen treffen. Ga er eens voor zitten met een aantal sleutelfiguren in de organisatie en scoor elk risico. Een medicatiefout kan bijvoorbeeld gebeuren, seksueel misbruik komt daarentegen zelden voor en is dus een groot risico. Verdeel vervolgens alle risico’s in clusters.’ Voorbeelden van clusters zijn risico’s gerelateerd aan medewerkers, aan het gebouw, aan de infrastructuur, aan veiligheid en continuïteit, reputatie, en bestuur. Daarnaast is er een cluster overige risico’s. ‘Voor elk cluster wijs je vervolgens iemand aan die bij code oranje het incident kan beoordelen en eventueel zitting neemt in het kernteam. Voor risico’s gerelateerd aan medewerkers kan dat bijvoorbeeld de manager HRM zijn.’

Trends

Noud vraagt de zaal of er meer crises zijn dan vroeger. Waarschijnlijk niet, wel is er meer openheid. Toenemende transparantie is een van de trends die hij signaleert. Andere trends zijn de rol van sociale media, de onderzoeksjournalistiek die door concurrentie aan zorgvuldigheid inboet, claimgedrag, en de toenemende criminaliteit. ‘En het is vervelend om te zeggen, maar als er een crisis optreedt, staan jullie bij voorbaat op achterstand. Zorgorganisatie worden met achterdocht bekeken.’ Zorgorganisaties kunnen zich wel voorbereiden op crises. Dat dient meerdere doelen. Het verhoogt het crisisbewustzijn en verkleint daarmee de kans op crises. Breekt er toch een crisis uit dan kan goed crisismanagement de schade beperken. Blinde vlekken zitten meestal in het cluster overige risico’s, waarschuwt Noud. ‘Wees daar dus alert op. En oefen crisissituaties in de praktijk! Dat gebeurt nu nog veel te weinig.’ Inderdaad gaan maar weinig vingers de lucht in op zijn vraag welke organisatie wel eens oefent.

Actorenkwadrant

Naast oefenen is evalueren minstens zo belangrijk. ‘Bij elke crisis maak je fouten waarvan je kunt leren. Ik ben betrokken bij zo’n 75 crises per jaar, waarvan 25 in de zorg. En toch leer ik nog steeds.’ Bij heel ingewikkelde crises – zoals een ruzie met stakeholders – gebruikt Noud het actorenkwadrant (zie presentatie). ‘Hiermee maak je inzichtelijk wie het wel/niet eens is met jouw verhaal en wie het wel/niet eens is met de aanpak.’ Er zijn zes posities mogelijk: coalitiegenoten, vrienden, opportunisten, twijfelaars, vijanden en opponenten. ‘Gebruik je vrienden en steek geen energie in je vijanden. Dat is alleen maar olie op het vuur. Richt die energie liever op de twijfelaars en de opportunisten.’

Proactief of reactief

Een organisatie kan proactief en reactief communiceren. Kiest een organisatie voor reactief, dan is communiceren dubbel zo lastig als het nieuws onverhoeds alsnog naar buiten komt. De gekozen vorm van communiceren heeft immers alle schijn van een doofpotstrategie. ‘Als je nog niets kunt zeggen over de inhoud, communiceer dan bijvoorbeeld wel over het proces’, raadt Noud aan. Hij onderscheidt zes strategieën, de eerste twee worden het meest gebruikt:

  • Excuses en spijt: als het incident verwijtbaar is
  • Reputatie en doortastendheid (daadkracht): een besmetting zelf ontdekken of al aankaarten bij de inspectie dat het niet goed gaat op een locatie, dus voordat er klachten komen
  • Aanval en herstel: de strategie die Terumo, fabrikant van injectienaalden, koos toen EenVandaag ten onrechte naar buiten bracht dat aan de naalden gevaarlijke lijmresten kleefden
  • Slachtoffer en underdog
  • Externalisering: de schuld op het bordje van een ander schuiven, de overheid bijvoorbeeld
  • Mist-strategie: onduidelijk communiceren en hopen dat het overwaait, denk aan ProRail en de NS in de herfst

Ladder van geloofwaardigheid

Noud besluit zijn presentatie met de ladder van geloofwaardigheid (zie presentatie). ‘Overschat jezelf niet. De meeste impact hebben de eigen ervaringen van de doelgroep. Daarna komen de ervaringen van anderen, denk aan familie en de buurman. Hierna volgen de onafhankelijke media, dus wat lezen de mensen in de krant. Helemaal onderaan staat de impact van de eigen media van een organisatie. Misschien niet leuk, maar doe er je voordeel mee. Denk aan de cliëntenraad die achter het bestuur gaat staan of de inspectie.’ Ook belangrijk is de interne communicatie. ‘Op feestjes praten medewerkers over hun werk. Zorg dat ze goed geïnformeerd zijn. De tijd dat een persbericht op intranet volstond is voorbij. Maak van je eigen medewerkers goede communicators.’

Sociale media

Uit de zaal komt nog een vraag over sociale media. Wat doen we daarmee? ‘Gebruiken!’, zegt Noud. Dat betekent bij elke crisis goed monitoren (luisteren) en zenden. ‘Zorg dat je snel gevonden wordt als bron, met feitelijke informatie. Als je gaat wachten nemen de sociale media het over. En schrik niet van gekke berichten. Antwoord ook niet direct. Denk eerst goed na over je verhaal. Bovendien vereist interactie vakmanschap en capaciteit. Dat moet je wel in huis hebben.’ Uit de zaal komt een mooi voorbeeld. ‘Een cliënt had iets vervelends gepost. Wij hebben gereageerd met de vraag of hij even wilde bellen. Dat pakte heel goed uit. Want niet veel later postte de cliënt zelf dat hij een goed gesprek had gehad.’

Verslag door Ingrid Brons

Meer weten

Dossier(s)

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg