invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Verslag: Symposium 'De veranderende rol van de OR in de langdurige zorg'

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

De zorg verandert in rap tempo, de Ondernemingsraad (OR) is daarin een belangrijke schakel. Maar ook de rol en positie van de OR veranderen. Van dicht bij de medewerkers schuift de OR dichter naar het bestuur. Meedenken over richting en strategie wordt steeds belangrijker.

Wat betekent dat voor een OR? En hoe ziet een toekomstbestendige OR eruit? Dat was het onderwerp van het symposium de veranderende rol van de OR in de langdurige zorg, op 14 november 2014 bij In voor zorg!.

OR 3.0 in de zorg

Aanleiding voor het symposium is het artikel ‘OR 3.0 in de zorg: van procedures naar partnership’, dat in september 2014 via de In voor zorg-nieuwsbrief werd verspreid. Dit artikel betoogt dat de trend ‘van zorgen voor naar zorgen dat’ ook geldt voor een toekomstbestendige OR. Met meer zelfmedezeggenschap van medewerkers en een OR die regisseert, enthousiasmeert en het mogelijk maakt. Het artikel riep veel enthousiaste reacties op en resulteerde in het symposium van vandaag. Rian van der Schoot, senioradviseur bij Vilans, opent het symposium met een presentatie van de hervorming van de langdurige zorg. Daarna presenteren OR-leden van 2 zorginstellingen – Hilverzorg en Vincent van Gogh – hoe zij aan hun nieuwe rol werken. Afsluitend discussiëren de aanwezigen in 3 groepen over de rol van hun eigen OR.

Rian van der Schoot: hervorming van de langdurige zorg

In een bijzonder complete presentatie neemt Rian de aanwezigen mee in de hervorming van de langdurige zorg. Ze staat stil bij de uitgangspunten – kwaliteit, meer voor elkaar zorgen en financiële houdbaarheid – en legt de link met de Triple-aimgedachte. ‘Dat is het drieledig doel waar we naartoe willen. Een betere gezondheid, een beter ervaren kwaliteit van zorg en lagere kosten.’ Mooie uitwerking van de hervorming is volgens Rian dat hulpverleners nu kijken naar wat iemand wél kan, in plaats van niet. Vervolgens bespreekt ze de verschillende wetten die de hervorming mogelijk maken. Om daarna toch nog even terug te komen op waar het nu eigenlijk om gaat: de burger centraal. ‘En dat betekent versterken van: gezondheid, preventie, zelfredzaamheid, eigen regie, samenredzaamheid en burgerinitiatieven.’

Hilverzorg: contactpersonen

Ziekenverzorgende Bea Meijer en wijkverpleegkundige Saskia van der Klok lichten vervolgens toe hoe hun OR zoekt naar zelfmedezeggenschap. De ongeveer 1.100 medewerkers van Hilverzorg leveren verpleging, verzorging en thuiszorg aan ouderen. De organisatie zit middenin een traject naar zelfsturing. ‘Zelforganisatie is de grootste verandering ooit binnen Hilverzorg’, zegt Bea. ‘Het vergt veel van medewerkers, ze hebben het druk met hun nieuwe rollen en hun nieuwe verantwoordelijkheid. Op dit moment past daar geen zelfmedezeggenschap bij.’ Toch werkt de OR daar wel aan. Bijvoorbeeld door 4 keer per jaar een achterbanbezoek te organiseren. Saskia: ‘De opkomst is echter wisselend. Om toch feeling met de achterban te houden, werven we nu contactpersonen, per locatie of team.’

OR-app

De OR van Hilverzorg steekt ook veel energie in communicatie. Iedere maand verschijnt een nieuwsbrief en er wordt serieus gewerkt aan een OR-app. ‘Om stellingen te droppen, waarop mensen kunnen reageren’, legt Saskia uit. ‘Bijvoorbeeld over RI&E, dat raakt veel mensen.’ Medewerkers betrekken heeft de constante aandacht van de OR. Ze laten regelmatig hun gezicht zien op de verschillende locaties. Bea: ‘Zo laten we medewerkers merken dat hun stem belangrijk is. Het gaat immers om hen. Overigens weten medewerkers ons wel gemakkelijker te vinden in deze turbulente tijden.’ Ondertussen worstelt de OR ook met praktische vragen. Zoals: welke onderwerpen ga je laag beleggen, hoe zorg je voor voldoende expertise, en hoe vertegenwoordig je straks 37 intramurale teams?

Advies in 1 dag

De OR van Hilverzorg concludeert dat zelfmedezeggenschap pas kan als de zelfsturing helemaal op orde is. Op de vraag hoe andere organisaties zelfmedezeggenschap aanpakken, komen er leuke ideeën uit de zaal. Paulien van Bode van V&VN noemt het ‘advies in 1 dag’. ‘Dan gaat de OR samen met alle 50 medewerkers een advies maken.’ Kim Veltkamp van Riwis Zorg & Welzijn vertelt dat hun OR vaak actieteams inzet of een achterbanraadpleging. ‘Via een intranetbericht of een klankbordgroep vragen we medewerkers mee te denken over een onderwerp. Het zijn echter wel vaak dezelfde medewerkers die hierop reageren.’

Vincent van Gogh: OR afschaffen

Bij ggz-organisatie Vincent van Gogh is dat anders, vertellen Mies Wiegant en Léon Kunzier. Hun OR heeft recht op 15 zetels, er zijn er maar 11 vervuld. ‘Liever waren we nog kleiner’, zegt Mies. Ze vertelt dat een opmerking van hun toenmalige bestuurder, nu zo’n 8 jaar geleden, de aanzet is geweest tot nadenken over rol en positie van hun OR. ‘Hij vond de OR een verouderd instrument. Zou het niet beter zijn de OR af te schaffen of het heel anders te gaan doen?’ Na wikken en wegen ging de OR overstag en introduceerde een nieuw model met 3 verschillende organen: toezicht, regie en medezeggenschap. Opheffing van de OR werd echter niet geaccepteerd door de vakbonden. Wel bleef het nieuwe medezeggenschapssysteem stevig overeind.

Medezeggenschapsteams

Bij Vincent van Gogh vormen de medewerkers op onderwerpen een medezeggenschapsteam, kortweg mz-team. ‘Zodra een onderwerp aankomt bij de OR beslissen we of we het zelf doen of dat anderen het kunnen. Dat laatste is meestal het geval. Via de mail doen we oproep, iedereen kan intekenen.’ Het mz-team krijgt het volledige mandaat van de OR. Léon: ‘Wij doen er niets aan. We zitten er alleen bij om te faciliteren en het proces te begeleiden.’

Medewerkers regelen het zelf

De zaal reageert weifelend. Want wat doe je als zich bijvoorbeeld 20 mensen aanmelden voor een mz-team? Dan wordt zo’n team toch veel te groot? ‘Inderdaad’, zegt Mies. ‘In de mail staat al dat we 6 à 7 mensen zoeken. Voor de eerste bijeenkomst nodigen we alle aanmelders uit. En dan leggen we het probleem van het aantal voor. Binnen een paar minuten lost het zichzelf op. De medewerkers regelen het zelf wel.’ En is scholing geen struikelblok? Reageren medewerkers zonder scholing niet te veel vanuit emotie? “Dat dachten wij in het begin ook. Maar onze ervaring is dat medewerkers over het algemeen heel goed in staat zijn om afwegingen te maken en punten naar voren te brengen. Wel is een goede voorzitter belangrijk.’

150 medewerkers

En wat is het verschil tussen een mz-team en een commissie? Léon: ‘Een commissie brengt advies uit aan de OR. Wij leggen de participatie en zeggenschap echt bij de medewerkers. Ze doen alles wat de OR normaal gesproken doet. Dat is een cruciaal verschil.’ In de afgelopen 2 jaar hebben op deze manier zo’n 150 medewerkers geparticipeerd. ‘En dat waren niet telkens dezelfde mensen. De thematiek van het onderwerp bepaalt wie zich aanmeldt. Bovendien vindt de huidige bestuurder dat medezeggenschap erbij hoort, het is gewoon werk. Dat maakt het aantrekkelijk voor medewerkers.’

Gouden greep

De houding van de bestuurder werkt twee kanten op. ‘Omdat de bestuurder participatie en betrokkenheid propageert, stappen managers veel makkelijk zelf bij ons binnen, zegt Mies. ‘Om te sparren, ze delen plannen in een vroeg stadium. Onze bestuurder geeft ook heel nadrukkelijk aan dat ze ons nodig heeft, juist bij het maken van strategische keuzes.’ Maar niet alleen daarom zijn de medezeggenschapsteams een gouden greep. ‘Door de mz-teams leeft medezeggenschap enorm op de werkvloer. En daarbij is ook de cliënt gebaat. Want meer betrokkenheid van de medewerkers vergroot de kwaliteit van de organisatie en daarmee ook de kwaliteit van de zorg.’

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg