invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Meten en monitoren in de verandertrajecten van de Thematranche Welzijn

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Op 22 juni kwamen de deelnemers aan de Thematranche Welzijn bijeen in Utrecht om van gedachten te wisselen over het meten en monitoren van de resultaten van hun verandertrajecten.

De essentie van de veranderingen die we met de transformatie willen bewerkstelligen, is een sterke focus op het collectieve en op het mogelijke, betoogt  In voor zorg-coach Anita Keita. Dan is er sprake van een transitieproces, waarin een structurele verandering wordt nagestreefd. ‘Op lange termijn wil je iets moois bereiken, maar je weet niet precies langs welke weg je daar moet komen,’ zegt inleider Barbara van Mierlo van de Wageningen University. ‘Monitoring en evaluatie kunnen je daarbij helpen.’ Zij belicht 4 vormen van monitoring en evaluatie, waarvan reflexieve M&E het best aansluit op de transitie of transformatie van het sociale domein. In 3 miniworkshops worden in het middagprogramma verschillende aansprekende voorbeelden gepresenteerd van monitoring op basis van huidige registratiesystemen of een app.

Plannen van aanpak

‘Veel  plannen van aanpak blonken in de conceptfase uit door gedrevenheid en actiegerichtheid,’ zegt Marie-Antoinette Bäckes, tranchemanager vanuit In voor zorg! van de Thematranche Welzijn, nadat ze alle aanwezigen in de goed gevulde zaal heeft verwelkomd. ‘Jullie zien problemen en bedenken wat jullie daaraan kunnen doen. Er is goed nagedacht over methodieken, samenwerkingspartners, doelen en effecten die men wil bereiken.’ Sommige plannen zijn 10 keer herschreven. Inmiddels zijn 6 plannen van aanpak goedgekeurd. Een andere rode draad in alle plannen van aanpak zijn de vragen: Hoe maak je bewoners daadwerkelijk eigenaar van oplossingen van problemen? En hoe zorg je als organisatie dat bewoners in the lead komen? Hoe kom je van zelfredzaamheid tot samenredzaamheid? Bovendien keert in elk plan van aanpak de vraag terug hoe je kunt aantonen dat je je doelen bereikt. Deze laatste vraag staat centraal tijdens deze bijeenkomst over meten en monitoren in de verandertrajecten in de Thematranche Welzijn.

  • Lees ook het verslag van de 3 workshops tijdens het middagprogramma.

Essentie van de verandering

‘Voorspellen hoeveel de klanttevredenheid stijgt als je midden in een verandertraject zit, dat vond ik altijd heel lastig,’ vertelt In voor zorg-coach Anita Keita. ‘Vorig jaar deed ik de Masterclass Transitiemanagement. Eén dag ging over monitoren in transities, en toen viel bij mij het kwartje. Barbara van Mierlo zal daarover veel vertellen.’ De essentie van de verandering die de transformatie van het sociale domein moet bewerkstelligen is dat burgerkracht en samenkracht worden versterkt. Het welzijnswerk focust op het collectieve en op mogelijkheden, en opereert in de leefwereld van de burgers.

meten en monitoren welzijn

Anita benadrukt dat het kwadrant rechts boven de ideale positie is voor het welzijnswerk. Als wijkteams zich meer op individuele problematiek richten, schuiven ze naar links. Als het welzijnswerk sterk vertegenwoordigd is in een sociaal wijkteam, schuift dat team omhoog. Individuele hulpverlening en therapie moeten via het kwadrant rechtsonder of via het kwadrant links boven zoveel mogelijk naar het kwadrant rechtsboven doorstromen. ‘Daar zit de kanteling, de essentie van de verandering,’ zegt Anita.  ‘Dit schema helpt organisaties waarmee ik werk om te focussen.’

Monitoring en Evaluatie voor transitie

Sociologist Barbara van Mierlo is gespecialiseerd in het monitoren van transitieprocessen, met name in duurzame landbouw en energie in binnen- en buitenland. Zij is universitair hoofddocent bij de leerstoelgroep Kennis, Technologie en Innovatie van Wageningen University. ‘Kenmerkend voor transitieprocessen is dat je op lange termijn iets moois wilt bereiken, maar je weet niet precies langs welke weg je daar moet komen,’ zegt Barbara. ‘De weg erheen is  moeilijk en kost veel energie. Je moet steeds blijven reflecteren op de vraag waar je mee bezig bent en waar je heen wilt. Monitoring en evaluatie kunnen je daarbij helpen.’ Barbara gaat eerst in op verschillende vormen van monitoring en evaluatie (M&E). Daarna belicht ze het thema ‘reflexieve M&E in actie’. Vervolgens krijgen de deelnemers in de zaal een opdracht die tenslotte wordt besproken.

4 vormen van monitoring en evaluatie

M&E kan gericht zijn op structurele verandering of op verbetering. Bij een verbetering weten de betrokkenen wat er aan de hand is en hoe ze een situatie kunnen verbeteren. Bij structurele veranderingen zijn de ambities hoog en zijn er meer onzekerheden over de vraag hoe die verandering moet worden gerealiseerd. Experts kunnen M&E uitvoeren, maar er kan ook sprake zijn van een gelijkwaardige inbreng van alle belanghebbenden. Niet alleen in de M&E zelf, maar ook bij de bepaling wát er precies moet worden gemonitord en geëvalueerd. De assen van experts tot gelijkwaardige inbreng en van verbetering tot structurele verandering leveren vier modellen van M&E op: systeemanalyse, reflexieve M&E, doelgericht klassiek en participatieve M&E.

tsbel meten en monitoren

Doelgericht klassiek

In dit model evalueren experts verbetering van een aanpak met duidelijke doelstellingen, waar bekend is welke input nodig is, welke activiteiten nodig zijn om de doelstellingen te halen en wat de organisatie moet doen om die activiteiten te realiseren. Bovendien is duidelijk welke voordelen de doelgroepen van die activiteiten ondervinden en wat de bredere maatschappelijke betekenis daarvan is. Doel van de klassieke evaluatie is verantwoording en sturing. Uitgangspunt is dat de realiteit objectief vast te stellen is. Er zijn meetbare indicatoren, waartussen lineaire relaties kunnen worden aangetoond. En de focus ligt op vooraf vastgestelde doelen.

Systeemanalyse

Wanneer er sprake is van een structurele verandering en experts deze verandering monitoren en evalueren, dan gebruiken zij de systeemanalyse. Die is veel complexer dan het doelgericht klassieke model. Er zijn veel factoren met allerlei verbanden, die tezamen een wat Barbara noemt ‘spaghetti-model’ opleveren. Kritiekpunten op de systeemanalyse zijn:
- het model is niet democratisch, de opdrachtgever bepaalt hoe en wat er wordt geëvalueerd;
- de eindrapportages zijn zo complex, dat de meerderheid ongebuikt in de la verdwijnt;
- niet-meetbare factoren blijven buiten beschouwing (diversiteit bijvoorbeeld, die moeilijk in waarde uit te drukken is);
- demografische ontwikkelingen, die van invloed kunnen zijn op een nagestreefde structurele verandering, worden gewoonlijk niet in een systeemanalyse meegenomen;
- de invloed van interventies wordt vaak overschat;
Bij een structurele verandering kun je de uitkomsten niet voorspellen en moet je reflectief zijn, benadrukt Barbara. Onderweg moet je doelen kunnen aanpassen en kunnen overstappen naar andere wegen.

Participatieve M&E

In de participatieve M&E voor een verbetering zijn leren, agendavorming en actie de doelen. Specialisten en stakeholders hebben elk hun eigen waarden, doelen en realiteit. In de participatieve M&E creëren de deelnemers gezamenlijk een realiteit. De focus ligt op waarden en betekenis en er is sprake van een procesoriëntatie. Een belangrijke beperking van dit model is dat iedereen evenveel gelijk dreigt te krijgen, waardoor de uitkomsten te relativerend zijn. Bovendien bevat het model geen mechanismen om patronen in denken en doen te doorbreken, zodat structurele factoren niet worden aangepakt.

Reflexieve M&E

Bij reflexieve monitoring is sprake van een structurele verandering en hebben alle betrokken partijen een inbreng. Bij structurele veranderingen groeit de erkenning van de complexiteit ervan en van de noodzaak van reflexieve M&E. Hoe meer barrières er tussen de huidige en de gewenste situatie bestaan, hoe onbekender het pad dat naar die gewenste situatie leidt. Doel van reflexieve M&E is: leren, gericht op systeeminnovatie. Reconstructie van de realiteit bepaalt het paradigma en de focus ligt op dominante en nieuwe relaties en regels.

Barbara onderscheidt 3 dimensies van complexiteit, die tezamen een driedimensionaal model opleveren. Die 3 dimensies zijn onzekerheid, systemische stabiliteit en verdeeldheid onder betrokkenen. Elk van deze dimensies kan van laag tot hoog variëren. Drie dynamieken stabiliseren een systeem: onderling verbonden regels, onderlinge afhankelijkheid van actoren en tenslotte inbedding in techniek en infrastructuur.

Vraag en antwoord

Vraag Waar zitten jullie nu? Werken jullie met de systeemanalyse, de reflexieve M&E, het doelgericht klassieke model of met participatieve M&E?

Antwoord 1 We willen verandering van het systeem, we proberen zo SMART mogelijk doelen en indicatoren te formuleren, maar kunnen niet goed aantonen wat er werkelijk gaande is. Daarom werken we in feite met het doelgericht klassieke model.

Antwoord 2 Er zijn verschillende doelen en verschillende manieren om te monitoren. Waar we willen leren, zitten we meer in het model van reflexieve M&E.

Antwoord 3 Als we met leren bezig zijn, zitten we inderdaad in het model van reflexieve M&E, maar als we onze resultaten verantwoorden doen we dat in het doelgericht klassieke model.

Antwoord 4 Burgers vragen iets anders dan gemeenten. Ten aanzien van burgers zitten we in het model van reflexieve M&E en in de contacten met de gemeente in het doelgericht klassieke model.

Antwoord 5 Naast gemeenten en andere aanbieders zijn wij kleine spelers. Wij doen vingeroefeningen in het reflexieve model, maar werken vooral in het klassieke model.

Als je steeds meegaat in de wensen van de gemeenten, dan houdt je de relaties en het systeem in stand, zegt Barbara. Je kunt ook werken met het reflexieve model en samen met samenwerkingspartners in onderhandeling met de gemeente gaan. Dan kun je meer bereiken dan wanneer je het klassieke model blijft gebruiken.

Reflectieve M&E in Actie (RMA)

Kenmerkend voor reflectieve M&E zijn processen van collectief leren en structurele verandering.
Het is belangrijk om de ambitie hoog te houden door:
- regelmatig te reflecteren op collectieve activiteiten;
- resultaten in het licht van ontwikkelingen in de omgeving te bespreken;
- elkaar feedback te geven.

Randvoorwaarden om tot daadwerkelijke systeeminnovatie te komen, zijn heterogene netwerkvorming en een hoge ambitie in doelen en activiteiten. De resultaten van de activiteiten moeten constant worden gemonitord en geëvalueerd en eventueel aangepast om de gewenste systeeminnovatie te realiseren. Daarbij komt de RMA-cyclus goed van pas: waarneming, analyse, reflectie, aanpassing van activiteiten, et cetera.

Rollen van functionarissen die RMA belichamen, zijn bij de start: het verkennen van de ambitie, de uitdagingen en de betrokkenen. Vervolgens proberen deze functionarissen legitimiteit te verwerven en taken te formuleren. In het hele proces blijven zij:
- veel vragen stellen over de relaties tussen activiteiten, ambities en omgeving;
- sparren met de belangrijkste trekkers;
- collectieve activiteiten voorbereiden, inclusief reflectiemomenten;
- workshops organiseren en faciliteren;
- interviews afnemen, surveys schrijven;
- en soms ook speciale tools inzetten en advies geven.

Vraag en antwoord

Vraag: Wat doen jullie al dat lijkt op reflexieve M&E?

Antwoord 1 Meedoen aan de Thematranche Welzijn, waar de coach steeds vragen stelt.

Antwoord 2 Onze organisatie heeft enkele samenwerkingsprojecten met zorgorganisaties. De verschillende partners in die samenwerkingsverbanden hebben verschillende uitgangspunten en verschillende belangen. We maken gebruik van de leefbaarheidsmonitor van de gemeente. We gaan steeds minder tellen en steeds meer vertellen. We vinden elkaar in dat reflexieve monitoren en evalueren.

Vraag Wat willen jullie als welzijnssector veranderen in termen van relaties, waarden en regels?

Antwoord 1 Wij zijn druk bezig met het uitwerken van een visie. Belangrijk kernwoord is wederkerigheid. Uitgangspunt is wat mensen wèl in plaats van niet kunnen. Zelfs mensen met lichte, beginnende dementie kunnen in een wijkcentrum iets zinvols doen en iets voor een ander betekenen. Wij werken in de leefwereld van de burgers, vanuit de nulde en de eerste lijn. Dat is een brede basis, de tweedelijns voorzieningen kun je daarboven positioneren.

Antwoord 2 Ook wij gaan voor een echte cultuurverandering, gericht op het daadwerkelijk aanspreken van de eigen kracht van de burger en de buurt. Daarbij maken wij gebruik van de sociale netwerkstrategie, die wij inzetten om optimaal gebruik te maken van het sociaal kapitaal van de burger. Dit vereist een visieverandering en cultuurverandering die wij in alle lagen van onze organisatie willen doorvoeren.

Learning and change framework

Barbara introduceert het learning and change framework, dat bruikbaar is om grip te krijgen op het proces en anderen uit te leggen waar structurele veranderingen ontstaan. In dit schema wordt enerzijds onderscheid gemaakt tussen nieuwe inzichten, nieuwe activiteiten, nieuwe methodieken en institutionele veranderingen. En anderzijds tussen een persoon, een groep, een achterban van medestanders en het systeem. Een nieuw inzicht begin bij een persoon. Om tot nieuwe activiteiten over te gaan, heb je een groep nodig. Om nieuwe methodieken te ontwikkelen, heb je een achterban van medestanders nodig en om een institutionele verandering te bewerkstellingen, moet het hele systeem daarin meegaan. Tussen alle genoemde factoren zijn barrières die geslecht moeten worden. Om een nieuw inzicht om te zetten in een activiteit bijvoorbeeld. Of om een groep uit te breiden naar een achterban van medestanders. In elk van de cellen van dit schema kun je inzichtelijk maken wat er gebeurt. Of kun je met elkaar tot overeenstemming komen over een taakverdeling. En waar de vooruitgang zit.

Logboek Learning History

Bij de afsluiting van het ochtendprogramma benadrukt Marie-Antoinette Bäckes het belang van reflexieve M&E die aansluit bij de leefwereld van de burgers. In de Thematranche Welzijn loopt iedere deelnemende organisatie zelf een leerproces door, maar het traject biedt de organisaties tevens mogelijkheden om van elkaar te leren.  Daarom is in de begeleidingscommissie afgesproken om met elkaar een logboek te maken, waarin inzichten uit de Thematranche Welzijn worden vastgelegd. Een Learning History die bijdraagt aan verdiepend leren en die bijdraagt aan een gezamenlijk perspectief op systeemverandering.

Verslag door: Kees Neefjes.

Meer weten

Dossier(s)

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg