Restaurant core business van de Wielborgh

Wie de entree van woonzorgcomplex de Wielborgh in de Beverwijckstraat binnenstapt, ontmoet warme kleuren, gezellig geroezemoes, volle boekenkasten, tafeltjes en hoekjes en een restaurant waar je “u” tegen zegt.

De Wielborgh in Dordrecht schreef vijftien jaar geleden geschiedenis door als eerste verzorgingshuis wonen en zorg te scheiden. Sindsdien zijn de vier vestigingen van de Wielborgh in Dordrecht woonzorgcentra waar mensen een woning huren van de corporatie en naar behoefte zorg via AWBZ en eigen middelen kunnen inschakelen.

Elk van de de Wielborgh-vestigingen heeft een sociaal restaurant. En in elk van de locaties is het restaurant een gewaardeerde ontmoetingsplek. Je kunt er terecht voor een gastvrije maaltijd en er worden evenementen en activiteiten georganiseerd.

De sociale restaurants zijn goed beschouwd een belangrijke pijler onder de core business van de Wielborgh. De woningen zijn prima en de zorg is ook goed. Maar de warmte en de hand die begripvolle medewerkers op de schouders leggen van de oudere Dordtenaren die hun wereld steeds kleiner zien worden, is binnen de stad toch vooral een unique selling point geworden. Het evenementenbureau – een aparte afdeling binnen de Wielborgh – versterkt de welzijnsfunctie van de restaurants. Bestuurder Christien Baas: ‘Door de vele activiteiten en de warme sfeer in de restaurants hebben ouderen het gevoel erbij te horen en hebben ze minder snel zorg nodig.’

Tussen wal en schip

Des te wranger is dat na inlevering van de vele welzijnssubsidies de restaurants financieel gezien tussen wal en schip vielen. Tot voor kort konden de restaurants met een netwerk van 13 subsidies zonder moeite overeind gehouden worden. Tijden veranderen. Van die steun is anno 2011 nog maar weinig over. Slechts één subsidieverstrekker blijft tot nu toe de de Wielborgh-formule trouw. Wat is wijsheid? De restaurants met 30,5 volledige arbeidsplaatsen betalen uit AWBZ-gelden is niet vol te houden.

De Wielborgh liet een exploitatieplan maken om in de gewijzigde omstandigheden de restaurants structurele plaats binnen de organisatie te kunnen geven. In voor zorg-coach en ‘foodservice’-deskundige Casper van der Most werd ingehuurd om de implementatie te begeleiden. Dat implementatietraject valt in twee delen uiteen: organisatie en medewerkers worden getraind in bedrijfsmatig denken en werken. Daarnaast worden de restaurants “in de markt gezet”. Dit laatste is essentieel. Inkomsten van externe gasten en organisaties zijn nodig om de restaurants rendabel te krijgen.

Hart van de organisatie

Maar waarom doet de Wielborgh zo zijn best om die restaurants overeind te houden? Stoot ze af of besteed het uit aan bijvoorbeeld La Place. De woon- en zorgvoorzieningen van de Wielborgh zullen er niet minder van worden. Bestuurder Christien Baas en manager wonen en welzijn Jannie Storm gruwen bij het idee. ‘Het restaurant als centrum voor goed eten, ontmoeten en gastvrijheid is de kern van de missie van deze organisatie. Haal je de restaurants weg, dan haal je het hart uit de organisatie’, stelt Jannie Storm.

De Wielborgh stelt dat het Dordtse concept zich slecht laat vergelijken met andere restaurants in de zorg- en welzijnssector. Christien Baas: ‘Je ziet regelmatig dat de horeca is uitbesteed aan een externe partij. Als dat bij ons zou gebeuren, verliest naar mijn idee het restaurant zijn vertrouwde en gastvrije de Wielborgh-sfeer.’
Jannie Storm: ‘Die hand op je schouder, de tijd die er is voor een praatje en de vertrouwde sfeer: dat is typerend voor een de Wielborgh-restaurant’.

De maatregelen

In voor zorg-coach Casper van der Most laat er ondertussen geen gras over groeien. De geldkraan stroomt niet langer, maar druppelt nog slechts. Snel invoeren van een meer marktgerichte formule is vereist. Jannie Storm: ‘Medewerkers moeten zo snel mogelijk worden geschoold in het bedrijfsmatig runnen van het restaurant.’ Casper: ‘Om uiterlijk eind 2012 het break-even point in de exploitatie te halen, moet in de vier restaurants de bezetting zo snel mogelijk terug van 30,5 fte naar 16,8 fte. Slimmer werken dus. Een deel van de reductie wordt bereikt door tijdelijke contracten niet meer te verlengen en openvallende arbeidsplaatsen niet op te vullen.’ Hij vervolgt: ‘Draagvlak voor de nieuwe manier van werken, de reductie van de kosten en stijging van de inkomsten, wordt gecreëerd door medewerkers actief te betrekken bij de veranderingen. Uitgangspunt van de Wielborgh is dat de broodnodige horecatalenten zoveel mogelijk uit eigen kring worden gehaald.’ Christien Baas: ‘Ik vind dat we ook vanuit maatschappelijk oogpunt verplicht zijn zoveel mogelijk eigen mensen een kans te geven om mee te doen in de nieuwe situatie.’

Veranderingen concreet maken

Op dit moment komen elke zes weken alle medewerkers, management en het bestuur een avond bij elkaar. Christien Baas: ‘We nemen door wat we de afgelopen weken hebben gedaan en wat er de komende tijd gebeurt. Op dit soort sessies komen medewerkers met tientallen ideeën.’
Jannie Storm: ‘Wat we vooral doen, is de verandering heel concreet maken. We laten zien wat de streefomzet per dag en zelfs per uur moet zijn. Dit soort cijfermatige doelen maakt noodzakelijke veranderingen voor medewerkers concreet en tastbaar. Daarnaast benadrukken we het belang van goede inkoop en voorraadbeheer. We laten medewerkers inzien dat voorraad ook geld is en dagen hen uit om creatief te zijn. Dat dit werkt, blijkt wel uit bijvoorbeeld het Valentijnmenu dat grotendeels is samengesteld uit de aanwezige voorraad. Je baseren op harde feiten en bedrijfsmatige handigheidjes is nieuw voor de Wielborgh.’
Christien Baas: ‘Dat was tot nu toe ons probleem. Niet alleen van onze medewerkers, maar ook van het management. We hebben bijvoorbeeld nooit gekwantificeerd hoeveel ouderen van onze diensten gebruik maken en in welke mate ze hierdoor langer zelfstandig wilden en konden blijven wonen. Dat gaan we nu dus wel vastleggen. Het is munitie waarmee we onze formule kunnen verdedigen.’

Formule in de markt zetten

Voor zomer 2011 moeten de restaurants van de Wielborgh met minder mensen op een professionele, bedrijfsmatige wijze worden gerund. Zonder in te boeten aan de innemende aandacht voor de gasten waar de Wielborgh om bekend staat.
Om de focus scherp te houden, begeleidt Casper de drie teammanagers die de restaurants en het evenementenbureau aansturen in de fijne kneepjes van het ondernemerschap. Dat is nodig, want deze komende generatie ondernemers moet binnen een jaar de Wielborgh op eigen kracht kunnen aansturen.
Na de zomer gaat de Wielborgh actief naar buiten toe op zoek naar nieuwe gasten en organisaties die voor de Dordtse gastvrijheid willen betalen. Een van de twee corporaties die de gebouwen aan de Wielborgh verhuren, heeft inmiddels met een bijdrage van 17.000 euro laten weten dat ze er alle vertrouwen in hebben.
Ondertussen draait de ideeënmolen al volop. Er wordt gedacht aan flyeren, aandacht in de huis-aan-huis kranten, langsgaan bij organisaties die evenementen of vergaderingen in de Wielborgh kunnen houden. Maar eerst intern de formule versterken. Hoewel? Een beetje is de marktbewerking al begonnen. Jannie Storm: ‘Onze kok heeft in de week voor de Kerst al onze gasten persoonlijk benaderd. Binnen een paar uur had hij twee dagen Kerstdiners volgeboekt.’