In voor zorg! helpt het GORS bij opzet systeemorganisatie

Het Gors is een Zeeuwse organisatie voor de ondersteuning en zorg van mensen met een handicap. Met 82 locaties met recht een organisatie die kleinschalig wonen waarmaakt. Lastig om te financieren. Het drukken van kosten met meer efficiency en meer effectiviteit staat dan ook hoog op het urgentielijstje van het GORS. Maar er is iets dat meer prioriteit krijgt en zelfs een voorwaarde is om effectiever en efficiënter te werken: het leiderschap binnen het Gors.

Bestuurder Jaap Hulstein: 'Onze processen zijn in orde. Waar het om draait is dat plannen en besluiten te vaak niet optimaal worden voorbereid en dat de uitvoering onvoldoende uit de verf komt. Ik wil daarom meer naar een systeemorganisatie toe. Op dit vlak is er voor ons nog veel te winnen.' In voor zorg! is ingeschakeld om te helpen bij het richten van de neuzen.

Verschillende culturen

Dat plannen en besluiten van het management en het beleidsteam van Het GORS meer ‘power’ zouden kunnen hebben, vindt z’n oorzaak in het fusiejaar 2004. Jaap Hulstein: 'Verschillende culturen zijn toen in één organisatie gekomen. Daarna is het ons niet gelukt om uit die verschillende achtergronden een hechte consistente cultuur te smeden.'

De pay-off van de organisatie ‘veelzijdig in ondersteuning’ krijgt hierdoor een zekere ondertoon. De geprezen veelzijdigheid in de missie van het GORS is absoluut waar, maar waar de verschillende schakels elkaar op managementniveau zouden moeten versterken, blijven de schakels als  aparte sporen door het Zeeuwse landschap lopen. Van onderwerpen die ingebracht worden in het beleidsteam is van tevoren onvoldoende het draagvlak onderzocht. En niet alle partijen die een voorgenomen besluit aangaan, zijn van tevoren tijdig betrokken.

Kaders voor gezamenlijke besluitvorming

Wat de bestuurder voor ogen staat, is dat de uitgedragen veelzijdigheid van de organisatie in de besluitvorming terug te vinden mag zijn.

'We zijn niet helder in onze besluitvorming. Als we iets besluiten zijn er regelmatig te veel losse eindjes en er is niet goed afgehecht binnen hoeveel tijd het gewenste resultaat een feit moet zijn. We moeten daarom in het beleidsteam de kaders schetsen van gezamenlijke besluitvorming. Ook al ben je het niet altijd met elkaar eens, toch moeten we samen gaan voor een besluit.'

Het plan van aanpak is dan ook geen complex verhaal. De kern is een pleidooi voor zorgvuldige besluitvorming en voor het aanleveren van complete stukken. Jaap Hulstein: 'Als iemand in het management in het algemeen of in het beleidsteam in het bijzonder met een voorstel komt, zou de grondgedachte niet moeten zijn: "Is dit goed voor mijn sector?", maar meer van "Kan dit van belang zijn voor de hele stichting (cliënten én medewerkers) en welke stichtingsonderdelen moet ik van tevoren polsen om mijn plan zo breed mogelijk in te zetten?"

Overigens, niet alleen de bestuurder zelf, ook het beleidsteam is zich bewust van deze situatie en wil niets liever dan een einde maken aan de versprokkeling. Jaap Hulstein: 'Vandaar dat het plan van aanpak dat samen met In voor zorg! is gemaakt, niet het product is van een projectorganisatie, maar van het hele beleidsteam. Als je er een projectorganisatie van maakt, leg je het deels buiten jezelf.'

Vergaderen met een format

Inmiddels is het GORS’ beleidsteam begonnen met het vergaderen volgens een gezamenlijk afgestemd format. Onderdeel van dat format is dat de aandachtspunten vooraf zijn geïnventariseerd. Ook zijn de te bespreken punten vooraf afgestemd met partijen die de realisatiekans van een voorgenomen besluit kunnen verhogen.

Het vergaderformat wordt ondersteund door – ook nieuw - het Beleidsteam-Bulletin dat door de bestuurder wordt geschreven en dat stichtingsbreed onder het management wordt verspreid. Jaap Hulstein: 'Daarin staat waar het beleidsteam mee bezig is. Het biedt een handvat om helder, eenduidig en organisatiebreed onze voornemens en besluiten  te presenteren. Op die manier kan met het bulletin worden voorkomen dat er verschillende interpretaties in de organisatie rondgaan.'

Is Jaap Hulstein niet bang dat zo’n stringente aanpak de creativiteit in zijn organisatie kan doden? 'Nee, onze managers en ons beleidsteam zeggen: laten we eerst werken aan heldere kaders. Dan weten we binnen welke marges we aan vernieuwingen kunnen werken.'

Mens centraal

De oplossing in het GORS is duaal. Het beter uitnutten van plannen en besluiten is één zijde van de medaille, het verdiepen van de visie is de andere zijde. Het een kan niet zonder het ander, vinden ze bij het GORS. Wat die visie betreft, bij het GORS heeft lange tijd de cliënt centraal gestaan. Dat gaat veranderen: de cliënt wordt de mens met zijn behoeften. ‘De mens centraal’ is het richtinggevende element in de zorgvisie.

Jaap Hulstein benadrukt dat het geen woordspel is. 'De mens centraal stellen is een parafrase van "Wat gij wilt dat u geschiedt doe dat ook een ander." Het is echt een andere insteek. Bij een cliënt ben je als organisatie een aanbieder van diensten. Maar als je het mens-aspect en niet de handicap centraal stelt, gaat het vooral om de relatie die je met elkaar hebt. De bejegening en de gevonden oplossingen kunnen dan heel anders worden. Wij vinden in die nieuwe situatie dat in principe alles kan wat een cliënt wil. Als het niet past binnen de kaders verplichten we ons zelf  na te denken over hoe we het desnoods buiten de kaders om kunnen organiseren. Daar zit de creativiteit. Er is meer mogelijk dan we denken.'

Visie overstijgt kaders

En met die uitspraak ontstaat iets opmerkelijks: besluitvorming vraagt om strakke organisatiebrede kaders en voorwaarden, terwijl in de relatie met de klant als mens - waar nodig - niet de kaders allesbepalend zijn, maar vooral de creativiteit die maakt dat los van kaders menswaardige oplossingen gevonden kunnen worden.
In oktober 2011 wordt het nieuwe accent in de zorgvisie ook in de uitingsvormen van het GORS gepresenteerd. Binnen het beleidsteam, het middenkader en de groep zorgregisseurs start de presentatie van de nieuwe visie vanaf juli 2011.

Effecten meten

In samenwerking met het GORS zijn verschillende instrumenten in stelling gebracht om te meten of de veranderingen het gewenste effect sorteren. Stap 1 is dat de vergader- en besliscultuur krachtiger en effectiever wordt. Stap 2 is dat de aangescherpte zorgvisie aansluit op organisatiebrede daadkracht.

Het GORS houdt  stelselmatig tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers en cliënten. Ter verdere effectmeting is via In voor zorg! Paul Ongenae ingehuurd. Hij doet zogeheten narratief onderzoek. Door verhalen op te tekenen die leven binnen de organisatie en door die verhalen in verschillende fasen naast elkaar te leggen, groeit het beeld over hoe veranderingen binnen het GORS worden beleefd.

Een derde meetinstrument is het verzuimpercentage. Jaap Hulstein: 'Dat moet van 7,5% nu, naar ten hoogste 5% toe. Het daalt al.'