ZorgAccent: thuiszorg in 1 jaar renderend

De toekomst was donker en somber bij het begin van 2010. ZorgAccent verloor van de ene op de andere dag een vijfde van haar omzet. De jeugdgezondheidszorg ging naar de GGD en Twentse gemeenten besloten hun hulpen in het huishouden voortaan in te huren via andere, goedkopere aanbieders.

In voor zorg-deelnemer ZorgAccent wist dat er maar één ding opzat: het werk fundamenteel anders organiseren. Bestuurder Irma Harmelink: ‘Minder overhead, minder bureaucratie, minder managers en een nieuwe blik op de zorg aan cliënten.’

Zaak was doorgeschoten

Op het moment dat Irma Harmelink dit interview gaf, had ze eerder die dag aan 79 zorgmanagers en medewerkers in ondersteunende functies verteld dat hun functie bij ZorgAccent per november 2011 ophoudt  te bestaan. Het is haar ernst, want ze wil de ontspoorde tak van thuiszorg zo snel mogelijk weer gezond maken.

Irma Harmelink werkte tot 1998 in de thuiszorg. Daarna ging haar loopbaan een andere kant op. Maar eind 2009 keerde ze weer terug in de thuiszorg als bestuurder van ZorgAccent: ‘Ik schrok van de veranderingen die zich in tien jaar hadden voltrokken. Zorgmedewerkers hebben het alleen nog maar over productie en productiviteit. De zaak is helemaal doorgeschoten. De planning was eind 2009 heel strak en wat vooral opviel: de mensen werkten met minder plezier. Cliënten kregen steeds verschillende mensen over de vloer. En om het allemaal in de hand te houden was een complexe organisatie opgezet, gebaseerd op wantrouwen.’

De organisatie liep knarsend en piepend vast. Toen daar de omzetreductie van 20% overheen kwam, had dit de doodsteek van de thuiszorg van ZorgAccent kunnen zijn.

Buurtzorg en slimme ICT

Irma Harmelink: ‘Toen ben ik gaan praten met Buurtzorg. Het concept van Jos de Blok leek geknipt te zijn om de thuiszorg van onze organisatie uit het slop te halen. Bovendien lag het voor de hand dat klanten hier content mee zouden zijn. ZorgAccent kon hetzelfde ondersteunende ICT-systeem als Buurtzorg in gang zetten. Dat is geen systeem van Buurtzorg zelf. Iedereen kan het gewoon kopen. Voordeel voor ons was dat het een goed hanteerbaar alles-in-één systeem is. Het vervangt de systemen waar we tot op dat moment mee werkten.’

Het Buurtzorg-concept en bijpassende ICT: twee In voor zorg-coaches integreren deze helende ingrediënten op dit moment in de organisatie van ZorgAccent. ‘Inge Borghuis coacht de nieuwe teams en Ard Leferink is een deskundige ondersteuner van het ICT-traject: het zijn in mijn ogen de twee aanjagers achter de verbeteringen die we nu aan het doorvoeren zijn’, aldus Irma Harmelink.

Geen ‘big bang’

De nieuwe koers is inmiddels begonnen met zes pilottteams. De centrale stafafdelingen maakten plaats voor een klein en slagvaardig wijkservicecentrum dat deze zes teams begeleidt. Gestaag wordt het aantal teams verder vergroot. Geen ‘big bang’ dus. Irma Harmelink: ‘Dat past niet zo bij ons. Als we centraal een andere manier van werken op zouden leggen, zouden we onszelf in dit verhaal tegenspreken. Teams moeten in deze ontwikkeling groeien. Wie enthousiast is, kan snel beginnen. Wie nog niet wil, is later aan de beurt.’

Er is bovendien ruimte voor eigen accenten. Teams in Almelo mogen anders werken dan in Holten. ‘Maar dan moeten dit soort vragen over lokale aanpassingen natuurlijk wel uit de teams zelf komen.’

Medewerkers aansporen om de tijd te nemen

Er is nog veel te doen bij ZorgAccent. De  extramurale managers die ontslag zijn aangezegd, maken plaats voor vier coaches die permanent de nieuwe buurtteams gaan begeleiden. ZorgAccent heeft inmiddels ook de scholing ter hand genomen. Een deel van de verzorgenden op niveau 2 volgen een IG–opleiding, enkele medewerkers op niveau 3 volgen een opleiding tot verpleegkundige en medewerkers op niveau 4 en 5 halen een certificaat voor het traject wijkgericht werken.

Er ligt op dit moment maximale druk op de eerste teams om de Buurtzorg-principes in de praktijk te brengen. Dat valt niet mee, als je voorheen nauwelijks ruimte had voor eigen beslissingen. Geen gestress meer over meer productie binnenhalen, dat komt vanzelf goed als ook de dienstverlening bij de cliënt in goede aarde valt. Irma Harmelink: ‘We sporen onze medewerkers aan om de tijd te nemen om met cliënten te overleggen.’

Ze vervolgt: ‘Net als Buurtzorg doet, kijken we naar de hele context van de cliënt. De zelfredzaamheid, de inzetbaarheid van mantelzorg, het sociale welbevinden: dit wordt allemaal meegewogen in ons aanbod. Gevolg is dat de cliënt zo zelfstandig mogelijk blijft en dat onnodige zorgafname wordt voorkomen.’

Perspectieven

Eind dit jaar komen er 25 wijkverpleegkundigen bij, zo is de planning. Eind 2011 moet ook de transitie klaar zijn en werken in totaal 49 teams van twaalf tot vijftien medewerkers volgens het Buurtzorg-principe.
De bestuurder: ‘We verwachten 2011 financieel positief af te sluiten. Meer baten nog verwachten we eind 2012 als het nieuwe concept goed is ingevoerd.’ Wishfull thinking? ‘Het zit anders. We merken nu al dat we nieuwe klanten trekken door de nieuwe manier van werken. Voeg daarbij dat de zorgvraag stijgt en bedenk dat we onze processen inmiddels bedrijfsmatig goed in de hand hebben. Dan is de verwachting voor 2012 dus zeker geen zwart gat.’

Mooi scenario. Toch voorziet Irma Harmelink ook knelpunten: ‘We hebben met spoed meer wijkverpleegkundigen nodig. We zijn via omscholing bezig om het laagste deskundigheidniveau te verhogen. Maar omscholen kost tijd. Eigenlijk hebben we die tijd niet.’

Wisselgeld kan in ieder geval worden gevonden in het enthousiasme van de medewerkers. Dat iedereen alles op alles moet zetten om de nieuwe werkwijze tot een succes te maken heeft niet tot verzet geleid. Irma Harmelink: ‘Integendeel. “Eindelijk gaan we het anders doen”: dat is de verzuchting die ik nog het meest heb gehoord.’