Pilotteams herdefiniëren het primaire proces bij STMG

De organisatie staat stevig in z’n schoenen, maar er is de laatste jaren flink wat gebeurd. STMG had te kampen met financiële druk. Een voorgenomen fusie die verlichting moest brengen liep een paar jaar geleden op niets uit. 'En daar zijn we achteraf wel blij om', zegt bestuurder Ivone Bergsma, 'want zicht op fusie brengt mensen ook in de wachtstand.' Wel werd een joint-venture aangegaan met de organisatie Assist rondom hulp bij het huishouden.

STMG is een organisatie in de thuiszorg, jeugdgezondheidszorg en maatschappelijk werk. STMG – voorheen ook wel bekend als Stichting Thuiszorg Midden-Gelderland – levert met 3.300 medewerkers zorg en begeleiding voor ruim 30.000 cliënten in Midden-Gelderland.

Positionering in de markt

In 2010 is hard gewerkt aan een strategieprogramma voor de komende jaren. ‘Goed voor Elkaar’ heet dit programma. Het programma staat voor een omslag van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’. Stimuleren van eigen verantwoordelijkheid van cliënt en medewerker staat centraal. Om dit te ondersteunen, wil STMG taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie leggen. De organisatie maakt een kanteling van een clustergestuurde organisatie naar een wijkgerichte organisatie, waarbij de wijkteams verantwoordelijk zijn voor het primaire proces en management en staf deze teams optimaal faciliteren. Het primaire proces staat dus centraal in de organisatie. Aan de hand van groepssessies zijn 5 nieuwe kernwaarden voor STMG benoemd: Betrokken, Effectief, Bekwaam, Ondernemend en Passie. BEBOP dus.

In voor zorg! begeleidt pilotteams

In voor zorg! werd gevraagd om STMG te ondersteunen in de verdere implementatie van de strategie ‘Goed voor Elkaar’. Met name de introductie van wijkgerichte, zelforganiserende teams moet het verschil gaan maken. In april 2012 startte In voor zorg-coach Anouk Op het Veld bij STMG. 2 pilotteams in Renkum en Oosterbeek zijn in februari 2012 als pilot van start gegaan, en in mei 2012 volgen 4 pilotteams in Arnhem Noord-West. Wijkteams zijn volledig verantwoordelijk voor het primaire proces en goed ingebed in de wijk, dat is het uitgangspunt. Deze pilots werken onder het motto ‘Goed voor Elkaar in de Wijk’ met een betere relatie tussen cliënt en medewerker als inzet. De pilotteams gaan aan de slag met het formuleren van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de wijkteams in het primaire proces. De gehele organisatie vertaalt ondertussen de waarden van BEBOP in bijpassend gedrag. In voor zorg-coach Anouk Op het Veld: ‘Van “zorgen voor” naar “zorgen dat”, dat is de beweging die wordt gemaakt.’ Overigens, experimenteren mag, maar de pilot is niet vrijblijvend. Uiteindelijk moet het resultaat zijn dat de financiële marge minimaal op peil blijft.

Planning en roostering

Zelforganisatie en zelfsturing is een bekend patroon geworden bij innoverende thuiszorgorganisaties. De aanpak van STMG heeft accenten die bijzonder zijn. Eén van de taken van de 6 pilotteams is het nauwkeurig definiëren en afbakenen van het primaire proces om van daaruit te definiëren welke behoefte er is aan management en ondersteuning. Dat lijkt een open deur intrappen, want we weten allemaal wel wat het primaire proces is. Maar dat blijkt bij nadere beschouwing een aanname die niet onderbouwd is. Neem nu het aspect van planning en roostering. Ivone Bergsma: ‘Een paar jaar geleden besloten we de planners op regionaal niveau bij elkaar te brengen op één locatie, zodat ze elkaar makkelijk konden vervangen. De werkvloer heeft dat ervaren als “planning op afstand”. Maar als wijkteams verantwoordelijk zijn voor het primaire proces, hoe willen ze dan planning en roostering organiseren?’

Onderzoek leidt tot bewustwording

Hoe kan het anders? Moet je planning en roostering zien als een onderdeel van het primaire proces? De pilotteams onderzoeken het de komende tijd. De bestuurder neemt een voorschot op het antwoord. ‘Als je het mij vraagt, hoort planning en roostering bij het primaire proces. Het is een bestanddeel van de cocktail die leidt tot goede zorg en tevreden cliënten.’ Als de teams tot dezelfde conclusie komen, kan dat betekenen dat planning en roostering door de teams zelf ter hand wordt genomen. Of dat er vanuit de teams andere, meer directe lijnen met de planners worden opgezet. In ieder geval leidt het onderzoek naar planning en roostering als onderdeel van het primaire proces naar meer bewustwording. Actief zoeken naar de beste ondersteuning is een logisch gevolg. En dat is precies wat de pilotteams het liefste doen. In voor zorg- coach Anouk Op het Veld: ‘De teams lieten weten graag zelf te willen bedenken hoe alles zo goed mogelijk kan worden georganiseerd. Er is zeker bereidheid om te veranderen.’

Bedrijfsvoering

In de eerste pilots met de 2 teams is nu de manager als schakel er tussenuit gehaald. Dat heeft een achtergrond die alles te maken heeft met de visie op bedrijfsvoering. Ivone Bergsma: ‘In de driehoek van klant, medewerker en bedrijfsvoering, is de zijde die medewerkers en bedrijfsvoering verbindt het minst ontwikkeld. Bedrijfsvoering is van het management, zo is de gedachte.’ Als de wijkteams zelf verantwoordelijk worden voor het primair proces – en de manager op afstand wordt geplaatst – geeft dat een spannende en noodzakelijke dynamiek die er voor zorgt dat de wijkverpleegkundigen en verzorgenden zelf na gaan denken over wat er nodig is om de dienstverlening rondom de cliënt goed te organiseren. Hierdoor ontstaat er ook een nieuwe wisselwerking met de centrale ondersteuning en daarmee een scherpere verdeling van verantwoordelijkheden en een nieuwe definitie van het primair proces.

Managementstructuur

Los van het experiment van de pilotteams zijn in de managementstructuur van STMG inmiddels essentiële wijzigingen aangebracht. ‘We zijn niet meer zo’n stafgedragen organisatie’, oordeelt Ivone Bergsma. ‘Tot eind vorig jaar waren we nog georganiseerd in units. Daardoor werkten we niet alleen in unitverband maar we dáchten ook in dit soort eenheden. Het managementteam is teruggebracht van 10 naar 5 mensen. De portefeuilles zijn daarmee een stuk integraler geworden.’ Heeft de manager sowieso nog een toekomst bij STMG? Ivone Bergsma: ‘Hoe in de toekomst de rol van de manager er uit gaat zien, kunnen we nu nog niet voorspellen. Dat wordt in de loop van het onderzoek en naar aanleiding van de behoefte in de teams vanzelf wel duidelijk.’

De ruimte van kaders

De pilotteams werken binnen afgesproken kaders. De afspraak over de maximaal toelaatbare financiële ondermarge is zo’n kader. Zijn die kaders niet juist een beperking van de handreiking aan medewerkers om mee te zoeken naar de ideale manier om een team zorg en ondersteuning te laten bieden? Ivone Bergsma: ‘Nee, de kaders geven de ruimte aan om te spelen. Het is als met een kaartspel. Zonder regels gaat het niet. Dat is één argument. Een ander effect van de kaders is dat kaders vertrouwen geven. Je weet binnen bepaalde marges waar je aan toe bent. Vanuit die positie kun je gerichter zoeken naar verbeteringen.’