In voor zorg! helpt Cello ontregelen
In voor zorg-deelnemer Cello wil de budgetten en de personele inzet diep in de organisatie afstemmen op de zorgzwaarte van de cliënt. De managers dichtbij de cliënt krijgen meer ruimte om vraaggerichte keuzes te maken. Zo wil Cello het evenwicht handhaven tussen bedrijfsvoering en zorginhoud, tussen efficiency en de wensen van de cliënt. Hoe zorg je dat deze managers die ruimte ook benutten? In voor zorg! ondersteunt Cello bij dat leerproces.
Organisch
Ruimte geven en ontregelen. Binnen de invoering van zorgzwaartebekostiging is dat de fase waarin Cello zich nu bevindt. De organisatie koos in 2009 bewust voor een geleidelijke proces. ‘Organische groei’ noemt waarnemend bestuurder Frans Croonen het. In 2010 bracht Cello de inkomsten uit de zorgzwaartepakketten (ZZP’s) en de uitgaven op concernniveau in balans. In 2011 gebeurde dit op sectorniveau en in 2012 moet het op het niveau van de clusters geregeld zijn. ‘Dat is de financiële insteek’, vertelt Frans Croonen. ‘Maar er is ook een andere kant. Traditioneel is Cello een organisatie die centraal de kaders stelt en aanwijzingen geeft. Dat willen we inruilen voor een grotere regelruimte voor clustermanagers. ZZP’s zijn een prachtig instrument daarvoor. Een instrument waarmee je kunt spelen en de dialoog met de cliënt kunt voeren.’
Clustermanager
Cello biedt zorg en ondersteuning aan mensen met een verstandelijke beperking. De organisatie is ingedeeld in 5 sectoren: 3 sectoren wonen, 1 sector dagbesteding en werk en 1 sector kind, gezin en vrije tijd. De sectoren zijn weer onderverdeeld in 45 clusters. Een cluster omvat dertig tot 50 cliënten. Frans Croonen: ‘De clustermanager geeft leiding aan de werkvloer. Onder de clustermanager vallen de medewerkers die zelf daadwerkelijk bij de zorg betrokken zijn.Hij of zij staat hier op regelniveau dus het dichtst bij.’ Clustermanagers zijn al gewend te werken met budgetten, want dat deden ze al. Wel worden die budgetten nog preciezer afgestemd op de ZZP’s van de cliënten in het cluster. ‘Een uitwerking daarvan is dat clustermanagers dan ook keuzes kunnen maken. Het is immers de clustermanager die het beste weet wat zijn of haar cluster nodig heeft. Hoe doe je dat, keuzes maken? En welke ruimte is er? Dat moeten de clustermanagers leren.’
Kanteling
Cello noemt het ‘ontregelen’: keuzes kunnen en mogen maken. Vanuit In voor zorg! begeleidt Math Moens deze laatste fase van de invoering van zorgzwaartebekostiging. Hij omschrijft het als een kanteling. ‘Voorheen voerden de ondersteunende diensten de regie over bedrijfsvoeringsaspecten. Nu bieden ze alleen nog ondersteuning, en worden lager in de organisatie mensen integraal manager. Die medewerkers moeten we wel de bagage meegeven om met die ruimte om te gaan.’ Cello wil echter niet van te voren bepalen welke ruimte dat is. Zodat de clustermanagers niet zeggen ‘geef maar aan wat ik mag doen’. Daarom is aan 8 clustermanagers wonen of dagbesteding gevraagd een onderwerp binnen het eigen cluster te bepalen en daarmee aan de slag te gaan.
Focus
De onderwerpen van de 8 pilots zijn heel divers. Het ene cluster focust op de relatie met de ondersteunende diensten. Een ander cluster besteedt specifieke aandacht aan het luisteren naar de cliënt: bieden we de juiste diensten en hebben we de juiste mensen in ons team? Eén cluster concentreert zich op de specifieke groep ouder wordende cliënten. Bij de dagbesteding gebeurt veel in groepsvorm. Dus daar is het ondewerp: hoe brengen we meer diversiteit aan, sluit het aanbod aan op de behoefte van de cliënt? In voor zorg-coach Math Moens: ‘We hebben eerst de doelen bepaald en maken vervolgens een verdiepingsslag. Daarin kijken we bijvoorbeeld welke vaardigheden de clusters missen en waar ze meer beslissingsbevoegdheid zouden willen hebben.’
Scharnierpunt
‘Als het goed is’, zegt Frans Croonen, ‘hebben de 8 clustermanagers straks allerlei dingen ontdekt die ze willen uitvoeren. Tegelijkertijd zijn zij de ambassadeurs die de boodschap in de rest van de organisatie gaan verspreiden.’ Hij ziet de clusters als een scharnierpunt tussen zorginhoud, vraaggericht werken en financiën. Clustermanagers beheren het budget, maar leggen ook de link naar de medewerkers. Hoe communiceren zij met de cliënt? Weten ze precies wat de cliënt wil? Zijn de ondersteuningsplannen toereikend? Het opleidingscentrum van Cello krijgt hierin een rol. Door vragen en doelen per cluster te inventariseren, kan het centrum een passend opleidingsaanbod samenstellen. Variërend van onderhandelen, de wens van de cliënt helder krijgen tot creativiteit en processen anders organiseren.
Overhead
Keuzes kunnen echter ook vanuit de ouders komen. Als voorbeeld noemt Frans Croonen de ouders van een woongroep die het schoonhouden deels zelf willen organiseren. Met de vrijkomende ZZP-ruimte willen ze extra begeleiding inzetten. ‘Misschien is de volgende stap wel dat de overhead ter discussie komt te staan’, zegt Frans Croonen. ‘Dat zou me niet verbazen. Nu deelt iedereen de overheadkosten. Cello heeft bijvoorbeeld een eigen wasserij. In principe maakt iedereen daar gebruik van. Tot er een moment komt dat een cliënt of een clustermanager aangeeft deze service eigenlijk niet nodig te hebben. Omdat ze daar zelf een oplossing voor bedacht hebben.’
Groepsgewijs
Toch heeft Cello bewust niet gekozen voor budgettering op het allerlaagste, dus individuele niveau. Dat is gedaan in overleg met de centrale cliëntenraad. ‘De meeste van onze cliënten wonen in groepen’, legt Frans Croonen uit. ‘Het individu is leidend, maar de afspraken proberen we wel zo veel mogelijk op groepsniveau af te stemmen.’ Met andere woorden: een ZZP is een indicatie voor een individueel zorgarrangement dat Cello in belangrijke mate groepsgewijs aanbiedt. Hier zit ook een solidariteitsbeginsel achter. ‘Bij de een valt het ZZP misschien een stukje lager uit, bij de ander een stukje hoger. Als je dat op Cello-niveau goed kunt verantwoorden is dat prima. Sommige cliënten of activiteiten passen niet volledig in een ZZP. Ik vind dat we dan in staat moeten zijn om het met elkaar op te lossen.’
Tevredenheid
Het tweeledige karakter van het programma In voor zorg! spreekt Frans Croonen aan. ‘Je krijgt specifieke, gekwalificeerde ondersteuning. Maar je kunt ook dingen uitwisselen. Het is een platform waar je van elkaar kunt leren, op bijeenkomsten, via de website.’ Over de afrondende fase van de invoering van zorgzwaartebekostiging waarbij In voor zorg! Cello ondersteunt, zegt Frans Croonen: ‘Wij denken dat we op deze manier de mensen die de zorg verlenen in de maximale positie brengen om dat zo goed mogelijk te doen. Binnen de kaders die we hebben uiteraard. De bomen groeien nou eenmaal niet tot de hemel. Als het goed is, hebben we straks een heleboel tevreden cliënten. Want dat is natuurlijk waar we het uiteindelijk voor doen.’ Daarom gaat Cello aan het eind van dit proces de cliënttevredenheid gericht onderzoeken. ‘Maar we zijn ook benieuwd naar het effect op de medewerker. We verwachten positieve resultaten van de nieuwe manier van werken. Er wordt wat meer van de medewerkers gevraagd, maar ze kunnen ook meer doen. Ze krijgen echt meer ruimte.’
