In voor zorg! brengt De Ronde Venen in evenwicht

Vanuit rode cijfers een aantrekkelijke fusiepartner worden. Voor die taak zag Zorgcentra De Ronde Venen zich gesteld. Eind 2010 ging de zorgorganisatie voortvarend aan de slag. Met als doel de interne organisatie op orde te brengen. In voor zorg! helpt De Ronde Venen dit doel sneller te bereiken. Via een methodischer weg en met meer aandacht voor de professionalisering van de medewerkers. Bestuurder Herman Schuurman: ‘Waarschijnlijk sluiten we dit jaar voor het eerst weer positief af.’

Staand 1e rij (van links naar rechts): Johanna Valentijn, Netty van der Kaa (manager zorg), Esther van der Zwet, Mirjam Pleijster en Ans Roeleveld; staand 2e rij: Margriet Boerma (IVZ-coach), Herman Schuurman (bestuurder ZcDRV); zittend: Eline Bramer, Marja de Wit, Marijke de Jong en Yvonne Heemskerk

Abstractieniveau

Zorgcentra De Ronde Venen bestaat sinds december 2007 en ontstond uit een fusie. De organisatie biedt op 3 locaties in Mijdrecht en Vinkeveen woonzorg aan senioren en daarnaast op beperkte schaal thuiszorg. Voor De Ronde Venen was 2010 een slecht jaar. Op 1 januari werd de wet zorgzwaartebekostiging (ZZP) van kracht. Volgens de metingen die De Ronde Venen de jaren daarvoor had gedaan, kreeg de organisatie meer geld. De sfeer was positief, de blik gericht op de toekomst. De aanloopproblemen, die elke fusie kenmerken, waren achter de rug. De tijd om te bouwen aan de nieuwe organisatie brak aan. Totdat zich in de eerste maanden van 2010 forse mutaties voordeden in de ZZP-mix, met negatief financieel gevolg. Voor hoge ZZP’s kwamen lage in de plaats. Voordat De Ronde Venen het wist, kampte de organisatie met een fors verlies. ‘Zoiets overvalt je’, zegt Herman Schuurman. ‘Bovendien zaten we op een verkeerd abstractieniveau. We waren gefocused op de extra middelen die we zouden krijgen. Wanneer ik nu terugkijk, zie ik dat de interne bedrijfsvoering onvoldoende in balans was.’ De Ronde Venen besloot onmiddelijk in te grijpen en schrapte alle overbodige zaken. Ook vroeg de organisatie adviesbureau BMC een doelmatigheidsonderzoek uit te voeren.

Interne organisatie

BMC onderscheidde 3 belangrijke thema’s: de noodzaak tot externe samenwerking of fusie, de uitwerking en financiering van de vastgoedportefeuille en het gezond maken van de interne organisatie gezond maken. ‘Dat was de situatie in het laatste kwartaal van 2010’, vertelt Herman Schuurman. ‘We zijn toen begonnen met de interne organisatie. Die wilden we weer meer in balans krijgen. Ook omdat je pas een aantrekkelijke fusiepartner bent als je intern de zaken op orde hebt.’ Toevallig las hij begin 2011 een artikel over ZorgContact in de nieuwsbrief van Vilans. ‘Daarin stond dat ZorgContact erin geslaagd was enorme beparingen te realiseren zonder de kwaliteit van zorg aan te tasten. Dat sprak me aan! Ook wij hadden een financieel probleem en alles wat ons daarbij kon helpen was waardevol.’ Herman Schuurman legde contact met In voor zorg!. Uit de scangesprekken bleek dat De Ronde Venen nog dieper in de organisatie aan de slag moest om betere resultaten te halen en evenwicht in de bedrijfsvoering te brengen. In juli 2011 startte In voor zorg-coach Margriet Boerma bij De Ronde Venen. ‘Toevallig hebben we dezelfde coach als ZorgContact’, lacht Herman Schuurman. ‘Daar zijn we heel blij mee.’

Kwaliteit

De opdracht aan In voor zorg-coach Margriet Boerma luidt: ondersteun De Ronde Venen bij het gezond maken van de interne bedrijfsvoering met behoud van kwaliteit van zorg. ‘Ik stap op een rijdende trein. De organisatie is al bezig en er lopen allerlei trajecten’, zegt Margriet Boerma. ‘Heel leuk aan deze opdracht is de veelzijdigheid. Het gaat over kwaliteit, cultuur en het optimaliseren van de bedrijfsvoering. Een deel is achterstallig onderhoud, maar ook het waarborgen van de dagelijkse gang van zaken én het vormgeven van het beleid voor de toekomst horen erbij.’ Margriet Boerma is echt als coach aanwezig bij de Ronde Venen, gericht op het versterken van de positie van mensen. ‘Dat is mijn stijl en het past bij de opdracht. Maar als het zo uitkomt, neem ik mensen ook dingen uit handen.’ Nu besteedt ze bijvoorbeeld veel tijd aan kwaliteit. ‘In december gaat De Ronde Venen het HKZ-certificaat halen. De organisatie is klein, er is maar beperkte stafcapaciteit. Dan spring ik dus bij. Ook Herman Schuurman neemt trouwens een deel van de werkzaamheden op zich.’ Als je geen hands-on-mentaliteit hebt, moet je geen bestuurder worden bij een kleine organisatie, beaamt Herman Schuurman. ‘Tegelijkertijd heeft dat juist hele mooie kanten. Ik zie veel cliënten, ken de meeste medewerkers. Kleinschalig, dichtbij en vertrouwd zijn dan ook onze kernwaarden.’

3 sporen

In het plan van aanpak heeft Margriet Boerma de huidige situatie, de benodigde acties en de al lopende activiteiten in kaart gebracht. Ze onderscheidt 5 trajecten: cliënt en kwaliteit, werken in een team, formatieplanning en roostering, slimme werkprocessen, sturen op resultaten. Aan ieder traject zijn acties verbonden. Zoals de cultuuromslag naar meer regie over het eigen leven, versterking van de teamcoördinatoren, de contactverzorgenden en de medewerkers zorg en facilitair, passende roosters, efficiency en effecitiviteit van de overheadafdelingen en juiste en volledige managementinformatie. Om de verandering te bewerkstelligen ‘volgt’ Margriet Boerma 3 sporen:

• Spoor 1: bestaat uit themabesprekingen met teamcoördinatoren, gericht op delen en leren.
• Spoor 2: omvat verbeteracties en is gericht op ontwikkelen en verbeteren.
• Spoor 3: het doen en borgen realiseert ze via voortgangs- en rapportagegesprekken.

Om de resutaten inzichtelijk te maken en de voortgang te stimuleren heeft Margriet Boerma aan het begin een meting gedaan. Deze herhaalt ze tussentijds en aan het eind. De indicatoren van de meting zijn afgeleid van de doelstellingen die ze samen met het managementsteam heeft bepaald.

Sleutelfiguren

Concreet betekent dit dat Margriet Boerma nu vooral in spoor 1 en 2 werkt. ‘Het kwaliteitscertificaat is een goed voorbeeld. Ik grijp meteen de gelegenheid aan om kwaliteit ook te borgen, structureel in de organisatie in te bedden. Een ander voorbeeld is de formatiemonitor, die hoort bij het derde traject. De monitor laat zien hoeveel medewerkers een teamcoördinator inzet in vergelijking met de formatie volgens de ZZP-mix.’ De teamcoördinatoren zijn sleutelfiguren. ‘Pas wanneer zij veranderingen doorvoeren, merken de medewerkers op de werkvloer er iets van.’ Waar nodig schuift ze echter graag aan bij de teamvergaderingen. ‘Het extramurale team bijvoorbeeld wil processen verbeteren. Dan is het handig als iemand van buiten komt uitleggen hoe het werkt. De organisatie zelf denkt nog te veel vanuit intramurale zorg.’ Het derde spoor, doen en borgen, moet nog op gang komen. ‘Ik zit wel vaak bij het MT en probeer te zorgen dat afspraken ook echt nagekomen worden.’ Herman Schuurman is tevreden: ‘Margriet bezit inhoudelijke expertise en ondersteunt en coacht bij de cultuurverandering. Bovendien is het goed dat ze onze aandacht weer op verschillende facetten van de bedrijfsvoering richt. De afgelopen tijd lag de focus met name op financiën en daardoor minder op verbetering van kwaliteit. De teamcoördinatoren hielden zich bezig met budgetten en uren. Die eenzijdige aandacht tast op een gegeven moment de motivatie van mensen aan.’

Fusie

De eerste resultaten zijn geboekt. Waarschijnlijk is De Ronde Venen dit jaar voor het eerst weer uit de rode cijfers. Volgens Margriet Boerma heeft de organisatie dat vooral aan zichzelf te danken: ‘De Ronde Venen was al goed op weg. De teamcoördinatoren zijn zich bijvoorbeeld meer bewust van de knoppen waaraan ze kunnen draaien, zoals flexibiliteit in de formatie.’ De Ronde Venen heeft inmiddels ook een fusiepartner gevonden. Op 1 januari 2012 wordt de organisatie een resultaatverantwoordelijke eenheid binnen een groter geheel. Herman Schuurman is voorzichtig positief over de toekomst. ‘Na de fusie zal ik meer tijd hebben voor de dingen die er echt toe doen. Want voor het onderhoud van het kwaliteitssysteem kunnen we dan gebruikmaken van het centraal bureau. Als je dat allemaal zelf moet doen., is het soms lastig de lange termijn in de gaten te houden.’ Ondanks de aantoonbare voordelen heeft een fusie natuurlijk impact op medewerkers en bewoners. Margriet Boerma: ‘Daar houd ik in de ondersteuning dan ook rekening mee.’