In voor zorg! begeleidt ZorgAccent naar wijkgericht werken

De resultaten van de pilot wijkgericht werken bij ZorgAccent stemmen tevreden. Zozeer dat nu de hele thuiszorgorganisatie volgens het nieuwe concept gaat werken. Of zoals In voor zorg-coach Inge Borghuis het verwoordt: ‘Wel of niet doorgaan met wijkgericht werken is helemaal geen issue geweest. Al heel snel was duidelijk: dit is de koers.’

Samen met collega-In voor zorg-coach Ard Leferink was ze betrokken bij de pilot. Samen begeleiden ze ook het transitieproces dat de organisatie nu ingaat. Eind 2011 werken alle thuiszorgmedewerkers in 48 teams wijkgericht. Daarmee legt ZorgAccent de verantwoordelijkheid weer bij de teams. En brengt zo kwaliteit en integraliteit terug in de thuiszorg.

Cliënt kennen

‘Als je je mensen meer zeggenschap geeft, krijg je tevredener werknemers, die de wensen van de klant beter kennen’ en ‘Nu we kleinschalig en wijkgericht werken kennen we de cliënten weer’. De eerste uitspraak is van Hans Mollema, voorheen manager bij ZorgAccent en nu coach van twaalf teams. De tweede uitspraak is van Annette Harmelink, wijkverpleegkundige in een van de pilotteams. Ze geven feilloos aan waar het in de zorg om draait: de cliënt. En daar was ZorgAccent te ver van verwijderd geraakt.

‘Op een gegeven moment was het zo dat een medewerker bij iemand thuiskwam, goedemorgen zei en het dossier pakte om te zien wat er moest gebeuren’, vertelt Annette Harmelink. ‘Taakgericht werken heet dat. Daar ergerde ik me vreselijk aan. Zo maak je een cliënt monddood. Ze voelen zich betutteld, niet serieus genomen.’

Integraliteit

Bijkomstig schadelijk effect van taakgericht werken is het gebrek aan integraliteit. ‘De laatste jaren is het in de thuiszorg gewoon een cliënt in functies op te delen’, legt In voor zorg-coach Inge Borghuis uit. ‘Bijvoorbeeld het injecteren van insuline, douchen, het aantrekken van elastische kousen. Op elk onderdeel zet de thuiszorgorganisatie deskundigheid op een zo laag mogelijk niveau in. Dan lijkt het net alsof cliënten nauwelijks verpleegkundige hulp nodig hebben, wat natuurlijk onzin is. Want door alles in functies op te splitsen vergeet je naar het geheel te kijken.’

Er zijn verschillende voorbeelden van wijkverpleegkundigen die tijdens de pilot wijkgericht werken bij een cliënt kwamen en schrokken van de situatie, weet Inge Borghuis. Dan was in één oogopslag duidelijk dat ze veel eerder hadden moeten langskomen, maar niemand trok aan de bel. Wijkverpleegkundige Annette Harmelink kan het alleen maar beamen: ‘Vanmorgen nog was ik bij een cliënt waar de zorg duidelijk te versnipperd is. Nu kan ik gelukkig het voortouw nemen. Vroeger niet, daar was de cliënt de dupe van.’

Onconventioneel

ZorgAccent besloot meer wijkgericht te gaan werken. Ze baseerden zich daarbij op de uitgangspunten van Buurtzorg. Maar een bestaande organisatie rigoureus veranderen is moeilijk. Samen met In voor zorg! kozen ze daarom voor een onconventionele aanpak.

In voor zorg-coach Inge Borghuis: ‘Het was een echte pilot. Er gingen geen managers, geen procedures mee. De zes pilotteams gingen blanco van start, met ondersteuning van een pilotbackoffice, een nieuw ICT-programma en een coach. We hebben geprobeerd zo weinig mogelijk van tevoren te regelen.’ Zo konden de teams zelf bepalen wat ze nodig hebben om hun werk goed te doen. ‘Omdat de angst om de productie niet te halen diep in de genen zit, wilden we de teams ook niet belasten met de productiecijfers’, vertelt Inge Borghuis. ‘Achteraf gezien was dat een beetje een misvatting. De medewerkers reageerden krampachtig, gingen dingen in hun eigen tijd doen omdat ze bang waren de ‘productie’ niet te halen.’

Dat herkent wijkverpleegkundige Annette Harmelink: ‘De organisatie had geen gespreid bedje voor ons klaar gelegd. We moesten veel dingen zelf uitvinden, oplossen, ontdekken. Dat was een bewuste keuze van de organisatie, maar dat wist niet iedereen. Mensen voelden zich soms in het diepe gegooid. Ik denk dat het beter is om wel uit leggen waarom je bepaalde keuzes maakt. En te blijven benadrukken dat het een proces van vallen en opstaan is.’

Teamverantwoordelijkheid

De essentie van wijkgericht werken is dat alles in de teams gebeurt. Er zijn geen teammanagers, geen planners. Het team is samen verantwoordelijk. De hectische tijd van verandering even daargelaten is wijkverpleegkundige Annette Harmelink heel tevreden: ‘Ik heb het gevoel dat ik nu weer werk zoals ik zou moeten werken. Ik ga de wijk in, ken alle cliënten, weet wat er speelt en kan direct inspringen.’

Ze heeft weer tijd voor de dingen waar een wijkverpleegkundige goed in is, zoals overstijgend denken, samenwerking met andere disciplines, het vergroten van de zelfredzaamheid van de cliënt, de integrale aanpak dus. ‘Dat komt omdat we nu kleinschalig werken’, vertelt Annette Harmelink. ‘En we verdelen alle taken onderling. Iedereen heeft zijn eigen verantwoordelijkheid en dat vergroot weer de betrokkenheid. Natuurlijk loopt niet alles altijd vlekkeloos. Juist omdat we met minder mensen zijn, hebben we bijvoorbeeld best planningsproblemen. Het grappige is dat in het kleinschalig werken tegelijkertijd de oplossing schuilt. Mensen zijn gemotiveerder, ze kennen de cliënt, en pakken daardoor makkelijker eens een dienst over.’

De cliënten vinden de nieuwe wijkgerichte werkwijze ook veel prettiger, weet Annette Harmelink. ‘Achteraf gezien valt het me mee dat niet meer mensen geklaagd hebben! Cliënten willen namelijk continuïteit, ze willen niet iedere keer een ander zien. De doelgroep van de thuiszorg zijn vooral oudere mensen. Die vinden het vaak moeilijk om kenbaar te maken wat ze willen. Juist dan is een vertrouwensband heel belangrijk.’

Denkproces stimuleren

Ondertussen heeft Zorgaccent ook fors bezuinigd. Dat moest. De functies teammanager en managementassistent zijn bijvoorbeeld verdwenen. In voor zorg-coach Inge Borghuis: ‘In het management en de ondersteuning zijn mensen ontslagen. Hoe je het wendt of keert, de ruimte voor de teams moet ergens vandaan komen. En met wijkgericht werken is er ook minder behoefte aan management en ondersteuning: de teams doen het zelf.’ Vier teammanagers zijn nu coach en krijgen twaalf wijkgericht werkende teams onder zich. ‘Dat lijkt veel, maar dat is juist goed’, zegt Inge Borghuis. ‘Zo kunnen ze zich ook niet al te veel met de teams bemoeien. Die moeten immers zelfsturend zijn!’

Coach Hans Mollema vindt het een prachtige uitdaging. ‘Als manager was ik al bezig om het denkproces van mijn medewerkers te stimuleren. Het is geweldig om dat nu te mogen coachen.’ Het valt hem op dat medewerkers veel creatiever zijn dan de managers in het verleden dachten. Ze bedenken zelf de meest eenvoudige, creatieve en goed werkbare oplossingen. Maar, benadrukt hij, je mag niet verwachten dat iedereen dat gelijk kan. ‘We hebben mensen jarenlang op een bepaalde manier onder productie gezet. Nu krijgen ze andere rollen. Geef ze de tijd om daaraan te wennen. En ieder team is verschillend, heeft andere aandachtspunten. Vergelijk het met Barbapapa: het team vormt zich en als coach vorm je mee.’

Dynamiek van het team

De scope van een coach is volstrekt anders dan van een manager. Hans Mollema: ‘In het verleden managede ik vijftig tot zestig medewerkers. Nu heb ik zo’n 220 medewerkers die vooral zelf bezig zijn.’

Daar hoort ook een andere manier van communiceren bij. Het gaat vaker digitaal of via de mobiel. ‘Ik ben niet meer altijd fysiek aanwezig. Dat kan ook niet, ik heb vijf verschillende locaties met twaalf teams in mijn pakket. Vroeger zat ik op kantoor en liepen mensen binnen als ze een vraag hadden. Het voordeel van “verder weg zijn” is dat mensen eerst zelf gaan denken. Nee, ik mis het contact niet. Ik kan het namelijk zelf opzoeken. Ik kan vragen of ik aan mag schuiven bij een teamoverleg. Of de teams nodigen mij uit. De contacten zijn bewuste keuzes en dat maakt het werk meer gestructureerd.’

Hans Mollema omschrijft zijn rol als kritisch kijken of het goed gaat en zorgen dat de verantwoordelijkheden op de werkvloer blijven. ‘Ik wil de teams niets opleggen, in tegendeel, ik vraag hoe het team het wil doen. Ondertussen houd ik wel die coachende rol. Ik zorg dat de dynamiek van het team de goede kant opgaat. Dat gebeurt op een heel positieve manier. Ik stuur niet op medewerkers die het minder goed doen, maar op de flow van het team.’

De medewerker

Hans Mollema ziet medewerkers groeien. ‘Mensen gaan zich manifesteren. Vroeger dacht je in beroepsgroepen, nu zijn er medewerkers met competenties. Ik heb een team waar de voorzitter een verzorgende is, een rol die vaak door een wijkverpleegkundige wordt vervuld. Dat hoeft dus helemaal niet. Iedereen krijgt meer kansen.’

Door alle regelgeving zag Zorgaccent vroeger de medewerkers te vaak over het hoofd. De organisatie stuurde op geld, wilde alles tot in het extreme beheersen. ‘Maar door de medewerkers meer ruimte te geven, blijken ze zuiniger te worden voor de organisatie’, lacht Hans Mollema. ‘Wij dachten dat de productiviteit zou dalen in de pilot, maar die ging juist omhoog. Een van mijn teams kwam laatst zelf met een verzoek om scholing. Ze hadden er namelijk tijd voor. En ze wisten ook welke aanvullende expertise ze voor hun cliënten konden gebruiken. Vroeger boden wij als organisatie scholing aan. Die sloot vaak niet aan bij de werkpraktijk. Nu geven de werknemers zelf aan wat ze nodig hebben. Ook dat komt ten goede aan de cliënt.’