Het Parkhuis werkt aan evolutionaire cultuuromslag

In de entree-ruimte van het Parkhuis in Dordrecht wordt hard gewerkt. Grote sfeervolle lampenkappen en op tafels – we schrijven begin oktober - verschijnen vazen met herfsttakken. Enkele nieuwsgierige bewoners keuvelen ondertussen met de inrichters en medewerkers over de effecten die de aankleding heeft op de sfeer van deze plek. Het restaurant krijgt de allure van een grand café en de receptie die van een lounge.

Hier gebeurt in essentie wat het beleidsplan ‘Beter zichtbaar in zorg’ staat uitgewerkt en waar In voor zorg! ondersteuning in biedt. Het Parkhuis wil meer betekenen voor cliënt, medewerker en markt.

Het beleidsplan wil 6 doelen verwezenlijken:

• een groei van 5 tot 10%
• een reputatie van toonaangevende deskundigheid voor mensen met dementie en voor specialistische cliëntgroepen
• een zo vroeg mogelijk contact met nieuwe cliënten – samen met ketenpartners – om goed in te spelen op de zich ontwikkelende zorgvraag
• een persoonlijk leefplan dat gekoppeld is aan de geïndiceerde zorgvraag
• meer gastvrijheid en service
• meer flexibiliteit en slagvaardigheid voor medewerkers

In voor zorg! is gevraagd om in het toewerken naar deze 6 doelen de gewenste cultuurverandering goed neer te zetten en te borgen. Bestuurssecretaris en intern In voor zorg-projectleider Eppo Prince: ‘Eigenlijk is die cultuurverandering het èchte werk.’

Groter en complexer

Het Parkhuis bestaat in 2011 op de kop af 40 jaar. Nog in 1995 was de organisatie beperkt tot één locatie met 186 psychogeriatrische cliënten. Daarna ging het hard. In 2005 was de ‘bezetting’ verdubbeld naar bijna 350 cliënten op 6 locaties. 60% van de Parkhuis-cliënten leed aan dementie, maar de overige 40% hoorden bij een brede range van andere cliëntgroepen. En voor een deel was er uiteraard ook sprake van complexe problematiek.

Kortom, de organisatie was in 10 jaar aanzienlijk groter en veelzijdiger geworden. Met speerpunten als een regionale functie voor Korsakov en voor jongeren met dementie. Het Parkhuis spreekt van een ontwikkeling “van dorp naar stad”. In die groeiende omvang groeit de behoefte om meer te doen aan het onderscheidend vermogen.

Kleine stappen

De veranderingen die Het Parkhuis voorstaat, lijken even overzichtelijk als ongrijpbaar. Een groei van 5 tot 10% en meer gastvrijheid en slagvaardiger medewerkers bijvoorbeeld. Niks mis mee. Maar het lijkt toch vooral op “van alles een klein beetje meer”. In hoeverre maak je er een organisatie nu echt toekomstbestendig mee en in hoeverre maak je nu echt het verschil met deze doelen? Managers ontslaan en vervangen door wijkverpleegkundigen? Het Parkhuis zoekt liever de nuance. Het geheim zit in die kleine beetjes. Niet onverstandig. Kleine stappen zijn behapbaar. Voor de organisatie en voor de medewerker.

Eppo Prince: ‘Tevredenheid onder medewerkers gaat wat ons betreft vooraf aan cliënttevredenheid. Alleen in die volgorde heb je het juiste klimaat te pakken om cliënten rust, veiligheid en sfeer te kunnen bieden.’ Het Parkhuis moet het dus niet hebben van revolutie, maar van evolutie. Dat is geen suffigheid, maar wijs beleid, passend bij de mores van Het Parkhuis.

Terug naar de interactie

Maar ook zo’n genuanceerde evolutie kan een cultuuromslag inluiden. Bestuurder Ger Bons: ‘We moeten af van het idee dat we in de zorg alles van A tot Z van bovenaf georganiseerd willen hebben. We moeten terug naar de interactie tussen klanten en medewerkers uit onze beginjaren. Als we die interactie kunnen laten zien als wezenlijk kenmerk van onze kwaliteitsaanpak zitten we goed.’

Interactie wil niet zeggen dat er minder structuur komt, de structuur wordt alleen minder zichtbaar. Bons: ‘We willen meer structuur brengen in de informele manier van werken.’ Hij vervolgt: ‘Bij een snelle groei heb je ruimte nodig om ontwikkelingen goed te begeleiden en om je professionaliteit op sterkte te houden. Die ruimte wordt ondermeer gevonden door medewerkers meer gelegenheid te geven om zelfstandig beslissingen te nemen. Dat stimuleert, je gaat je werk intenser beleven en het leert ons dat kritisch zijn ook positief kan uitwerken. Bij dit alles is van belang dat we onnodige bureaucratische schillen weghalen. Maak het werk overzichtelijker: dat motiveert medewerkers.’

PREZO – Prestaties en zorg

De uitdaging van Het Parkhuis is anno 2011 een dubbele: excellente zorg blijven bieden enerzijds en aantrekkelijke partner in de markt zijn anderzijds. De zes doelen uit het beleidsplan passen in deze uitdaging.
De doelen krijgen richting verwezenlijking samenhang door een bijzondere combinatie: PREstaties en Zorg (PREZO) en In voor zorg!

PREZO is ontwikkeld door Stichting Perspekt. Het is een integraal kwaliteitssysteem voor de intramurale ouderenzorg en thuiszorg. Centraal staan de prestaties die medewerkers en organisatie leveren aan de cliënt. Bijvoorbeeld: ‘De cliënt voelt zich veilig en op zijn gemak in aanwezigheid van de medewerker’. Het gaat hierbij niet meer primair om randvoorwaarden (structuren en processen), zoals in een eerdere generatie kwaliteitssystemen, maar om denken vanuit uitkomsten voor de cliënt (prestaties).

PREZO beschrijft welke activiteiten van medewerkers en de organisatie eraan kunnen bijdragen dat de cliënt verantwoorde zorg ontvangt, en welke voorwaarden nodig zijn om die activiteiten te verrichten: gebaseerd op wat PREZO noemt ‘verantwoord ondernemerschap’. Daarmee is PREZO een instrument zowel voor de medewerkers in de dagelijkse praktijk als voor beleidsmakers en bestuurders.

De 51 prestaties zijn één voor één uitgewerkt, zodat een team, een organisatorische eenheid of een concern bepaalde prestaties eruit kan lichten om daar specifieke verbeteringen in aan te brengen.

Vraagsturing als overeenkomst

Bijzonder is dat in het streven naar betere kwaliteit PREZO gelinkt wordt aan In voor zorg! Bestuurssecretaris Eppo Prince: ‘PREZO en In voor zorg! kenmerken zich beide door een vraaggestuurde opstelling.’

Het Parkhuis werkte eerder met het systeem van Stichting Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector (HKZ). In de beleving van Het Parkhuis is HKZ vooral gericht op het proces van de procedures en niet primair op de vraag van de cliënt. Ger Bons: ‘HKZ is een systeem, PREZO een werkvorm.’

Het is er Ger Bons en Eppo Prince er niet om te doen om HKZ in het diskrediet te brengen. Daar is ook geen reden voor. Niettemin is het een feit dat de onderscheidende kenmerken van de PREZO-aanpak als een handschoen past bij de vraaggerichte cultuurverandering die Het Parkhuis wil bereiken.

Symbiose van cultuur en stuctuur

Aandacht voor het beleidsplan, verpakt in de nieuwe principes van PREZO en begeleid door de toetsbare prestaties uit dat systeem: dat is nu het gesprek van de dag in Het Parkhuis.

In voor zorg-coach Bram Noorlander: ‘We zijn over de volle breedte gestart: 13 informatiebijeenkomsten voor medewerkers uit alle disciplines.’ Die aftrap is goed gevallen. Mensen ervaren de aanpak niet als een radicale breuk met het verleden, maar als een nieuw getoonzette voortzetting. Eppo Prince: ‘Het is het gevoel van, we blijven niet halverwege ergens hangen. We kunnen afmaken waar we me bezig zijn. Het gevoel van loyaliteit is groot.’

Het project over het zorgleefplan is een mooi voorbeeld van hoe het nu verder loopt. Als instrument is het zorgleefplan al langer bekend, maar de mogelijkheden werden nog niet volledig benut. Ger Bons: ‘De familie zegt desgevraagd goed geïnformeerd te zijn, maar als je dan vraagt of die informatie onderdeel is van het zorgleefplan, dan blijkt toch dat ze nooit van zo’n plan hebben gehoord. Ik vind dat voor onze organisatie een gemiste kans.’

Coach Bram Noorlander: ‘We willen op een nieuwe manier omgaan met het zorgleefplan. Met het Vilans-programma ‘Het Goede Gesprek’ zijn medewerkers getraind in effectievere communicatie. Met elkaar, met de familie en natuurlijk met de client. Met de training kan het zorgleefplan effectiever worden ingezet.
Eppo Prince: ‘Zie het is als een symbiose van structuur en cultuur.’

Kwaliteit met merkbare verbeteringen

Ingebed in beleidsplein en PREZO worden steeds meer concrete projecten bij de kop gepakt, waarmee de dienstverlening verbetert en waarbij medewerkers ervaren dat ze zelf meer initiatieven kunnen nemen. Ger Bons: ‘In voor zorg! leert ons dat we kwaliteit anders op kunnen pakken. Niet als een tijdrovend proces van registreren, maar als een manier van werken waarmee je merkbaar verbeteringen verwezenlijkt.’

In voor zorg-coach Bram Noorlander ondersteunt Het Parkhuis tot juli 2012: ‘Dan moet Het Parkhuis zo vertrouwd zijn met de ingezette koers dat de gewenste aanpak onderdeel is geworden van de dagelijkse routine.’