Hans Dijkema en Eric Hisgen over het tweede leven van Thuiszorg Rotterdam

Vanaf dit voorjaar zijn bij In voor zorg-deelnemer Thuiszorg Rotterdam 70 kleinschalige teams uit de startblokken gegaan. ‘Thuis in de buurt’ noemt Thuiszorg Rotterdam dit concept. Het heeft enige tijd geduurd voordat teams ook echt konden worden geformeerd, omdat Thuiszorg Rotterdam nadrukkelijk geen topdown-benadering wilde bij het opzetten van nieuwe, kleine buurtgerichte teams. Dat betekende dat vanuit de medewerkers zelf zoekend en tastend is toegewerkt naar een nieuwe teamopzet, begeleid door coaches van In voor zorg! De oude verzameling van 54 productgerichte teams maakt plaats voor buurtgerichte teams die een hoge mate van zelfregie kennen.

In voor zorg-coach Hans Dijkema: 'Het is nog te vroeg om duidelijke resultaten aan te wijzen. Werkafspraken, registratie en overdracht: dat soort zaken gaat nu pas echt vorm krijgen. Dit voorjaar is hard gewerkt om managers, medewerkers en de organisatie klaar te maken voor de verandering. We staan nu op het punt dat de eerste kleinschalige teams concreet dingen gaan regelen in de buurt waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Tegen de zomer kun je daar resultaten van verwachten.'

‘Het ging niet meer om de inhoud’

Met deze grotendeels door medewerkers zelf ingerichte kleinschalige teams begint Thuiszorg Rotterdam aan een tweede leven. Thuiszorg Rotterdam heeft namelijk een turbulente recente geschiedenis achter de rug. Met een thuiszorgtraditie van meer dan 100 jaar verloor de organisatie eind 2006 in Rotterdam de WMO-aanbesteding. 2000 medewerkers dreigden op straat te komen staan. Na de nodige heroverwegingen werd de aanbesteding overgedaan en kon Thuiszorg Rotterdam doorgaan waarmee ze groot waren geworden: 11.000 Rotterdammers – veelal ouderen met een smalle beurs - bijstaan met de juiste zorg.

Hoewel doorgaan? Er rammelde nog wel wat. Het vertrouwen in de aansturing van de organisatie was behoorlijk gedeukt. Staf en ondersteunende diensten waren voor een belangrijk deel weggesaneerd om de kosten te drukken.

De in 2007 aangetreden bestuurder Eric Hisgen stelt: 'Medewerkers hadden aanzienlijk meer regelruimte nodig.' Een eerste serie bijeenkomsten van Ruud Jonkman, directeur Thuiszorg Rotterdam, om hierover inhoudelijk met medewerkers te praten trok nauwelijks publiek. 'Mensen waren vooral boos. En terecht. Ze geloofden er niet meer in', aldus Eric Hisgen.

Maar met die kleine club medewerkers die wèl kwam praten, werden goede afspraken gemaakt over het op kleinere schaal leveren van thuiszorg in de buurt. Eric Hisgen: 'Met het concept ‘Thuis in de buurt’ willen we terug naar de basis. De focus van ons werk ligt op mensen die thuis wonen en die daarbij een steuntje in de rug nodig hebben.'

‘Er was te diep gesneden’

Passend in het klimaat van ‘Thuis in de buurt’ heeft het aantal teams zich nu ontwikkeld van 54 redelijk grote groepen, naar 70 kleinschalige wijkgerichte teams die werkenderwijs leren hoe zij hun inzet voor de klant in de wijk beter tot hun recht kunnen laten komen.

Hans Dijkema: 'Een nieuwe ontwikkeling die tegelijkertijd actueel is, is dat ondersteunende diensten nu leren om in een nieuwe rol te komen. Ze ontdekken opnieuw hun interne klant en realiseren zich hoe belangrijk hun bijdrage vanuit de ondersteuning is om de zorgverlening soepel te laten lopen.' Dat ondersteunende diensten nu min of meer voor het eerst merken hoe hun contacten met de interne klanten zijn, heeft volgens Dijkema veel te maken met de WMO-geschiedenis van Thuiszorg Rotterdam. 'Bij de aanbesteding van de WMO zijn de staf en de ondersteunende diensten er voor het grootste deel uitgesloopt. Allemaal in een poging om de kostprijs zo laag mogelijk te krijgen. Daardoor is de organisatie belangrijke hulptroepen kwijtgeraakt. Er is gewoon te diep gesneden.'

Cultuuromslag

Thuiszorg Rotterdam investeert nu fors in cultuurverandering. De gedachte is dat je er niet komt met alleen een structuurverandering. Veel belangrijker is om te investeren in de medewerkers en ervoor te zorgen dat zij worden toegerust om verantwoordelijkheid te willen en kunnen nemen voor hun werk. Hisgen: 'Vanuit de visie van Thuiszorg Rotterdam is één centraal richtinggevend begrip gekozen: zelfredzaamheid. Dat is de belofte die we aan onze cliënten doen. Ook zijn vier klantwaarden geformuleerd, de vier P's: we werken professioneel, persoonlijk, als partner en met plezier. Het stimuleren van zelfredzaamheid en de vier P's gelden niet alleen naar buiten naar onze cliënten maar ook intern naar elkaar, dus dat wordt -als het goed is- onderdeel van de cultuur van Thuiszorg Rotterdam. Je gaat dat merken in het dagelijks handelen en gedrag.'

Dijkema vult aan: 'Managers en medewerkers worden nu, van hoog tot laag, werkzaam in de cliëntenzorg maar ook in de ondersteuning, getraind om zich deze visie en klantwaarden eigen te maken. Voor de managers zijn coaches beschikbaar. In voor Zorg ondersteunt dit proces. Ook gaan we periodiek meten of de cultuurverandering lukt.'

De cultuuromslag is nog op een ander front merkbaar: Thuiszorg Rotterdam weer zichtbaar thuis. Op billboards, abri’s en in advertenties in de maasstad laten ze dit duidelijk weten. De foto’s op de billboards zijn niet gemaakt met ingehuurde modellen, maar met ouderen en chronisch zieken. Zij – de klanten - spelen de hoofdrol.

Leer-barometer

Na de scan van In voor zorg! die Thuiszorg Rotterdam als kansrijke organisatie onderzocht, ligt nu de volgende fase binnen handbereik: mensen zo coachen dat de medewerkers van de 70 teams weer leren hoe het is om zelf de touwtjes in handen te hebben. Weer leren hoe je een planning moet maken. En weer leren wat zelfregie inhoudt.

Die fase begint nu heel voorzichtig werkelijkheid te worden. Hans Dijkema: 'Managers zijn getraind. En die managers gaan nu medewerkers trainen in het omgaan met zelfredzaamheid en het in praktijk brengen van klantwaarden.'

Eric Hisgen: 'Ieder team heeft een barometer die de verschillende leerfases aan het licht brengt: blauw, oranje en groen. Als je als teammedewerker op groen zit, heb je een teamvaardigheid echt goed in de vingers. Je kunt dan bijvoorbeeld voor je klanten zelfstandig afspraken maken met de huisarts. Elk team heeft op deze manier z’n eigen methodiek, zij het dat ze allemaal werken met de aansprekelijke blauwe, oranje en groene fase.'

‘BV werd weer gewoon een stichting’

Thuiszorg Rotterdam deed recentelijk nog iets. Thuiszorg Rotterdam was tot voor kort een BV, maar is sinds 1 januari weer gewoon een stichting. 'Een BV klinkt als bonussen en als aandeelhouders en als gericht op winst maken. Een stichting is er voor de mensen: een toegankelijke maatschappelijke organisatie zonder winstoogmerk. Het psychologische effect van de omzetting van BV naar stichting is groot.'

Die verandering is des te saillanter als Eric Hisgen zegt: 'Ik voel me nu veel meer een ondernemer dan toen Thuiszorg Rotterdam nog een BV was. ‘Thuis in de buurt’ is in dit licht een kansvolle investering die de organisatie weer stabiliteit geeft. Het ondernemerschap komt in meer kwesties aan de orde. In de manier bijvoorbeeld waarop wij ons warm lopen om een nieuwe generatie allochtonen straks zorg en werk te kunnen leveren. Als je je nu niet intensief voorbereidt op het inspelen op wat jonge allochtonen bezighoudt, mis je over een paar jaar de boot.'

Eric Hisgen heeft vertrouwen in de toekomst. 'Weet je wat ik belangrijk vind aan de nieuwe koers? Het is niet de koers van de bestuurder en directie alleen, maar vooral ook van de medewerkers. Niet van mij, maar van ons. We implementeren ook geen vernieuwingen – dat is management-jargon – maar we maken vernieuwingen. Dàt is de taal van de mensen in onze teams.'