Grip op de toekomst: Osira Amstelring verlegt regie naar locaties

Osira Amstelring en In voor zorg! hebben in korte tijd een hechte band opgebouwd. In voor zorg! helpt mee in het bouwen aan zelfvertrouwen op locatieniveau en verlegt zo de regie van de organisatietop naar de locatie in de wijk.

Osira Amstelring verscheen in 2011 wat 'gebutst' aan de start. De organisatie kwam in dat jaar voort uit een fusie. Amstelring leverde thuiszorg, zonder dat dit financieel een succes was. Osira leverde intramurale zorg. Osira deed het financieel goed en wilde graag het pakket uitbreiden met de thuiszorg van Amstelring. Bij de organisatie werken 5.000 mensen die 5.000 intramurale en 7.000 extramurale vooral oudere cliënten ondersteunen in Amsterdam en omgeving.

Niet goed uit de verf

De kwaliteit die de fusie moest opleveren, kwam niet goed uit de verf. Rob van Dam die in maart 2011 als nieuwe bestuurder aantrad, vertelt: 'Een van de problemen was dat we in deze regio te weinig gekwalificeerd personeel konden vinden om het werk te doen. Vanwege de wisselende inkomsten door de zorgzwaartefinanciering en de piekmomenten in de roosters, had de organisatie gekozen voor een hoger percentage flexwerkers.' Dat ging achteraf gezien nogal bruusk. 'Van een groot aantal gediplomeerde medewerkers vervielen de vaste contracten. Ze kregen de mogelijkheid om als flexwerkers hun loopbaan bij Osira Amstelring voort te zetten', aldus van Dam. De omzetting pakte behoorlijk desastreus uit. 'Vaste mensen verlieten de organisatie. De kwaliteit die deze medewerkers inbrachten, ging dus verloren.' Wat resteerde was een slechte basisbezetting. Daarbij was de topdown aansturing nogal rigide. Dit alles deed de kwaliteit van de zorg geen goed. Gevolg was dat Osira Amstelring op 15 maart 2011 onder verscherpt toezicht van de Inspectie voor de Gezondheidszorg kwam te staan.

Over andere boeg

Tot zover de vicieuze cirkel waarin Osira Amstelring was beland. De net aangetreden van Dam gooide het in 2011 over een andere boeg: 'We besloten: de regie gaat terug naar de werkvloer. Laat de verschillen maar bloeien op de 37 locaties. Ook is gekozen voor minder overhead in de top. De overhead moest onder de 11% blijven.' In voor zorg! werd gevraagd om het cultuurtraject te begeleiden: medewerkers en managers leren om op locatieniveau zelf beslissingen te nemen en zelf problemen op te lossen.

Loyaliteit met de cliënt

De basis was veelbelovend, want al hadden veel mensen de organisatie teleurgesteld verlaten, de achterblijvers hadden goede redenen om te blijven. Van Dam: 'Wie bleef, deed dat uit loyaliteit met de cliënt. We wilden juist met deze groep de behoeften op locatie gaan ondersteunen om vervolgens de bezetting weer aan te kunnen sterken. In voor Zorg! is gestart met 6 teams (4 woonzorglocaties en 2 diensten personeel en opleiding) die zichzelf hadden aangemeld. Het waren locaties die enorm gemotiveerd waren om juist in deze omstandigheden door te pakken. De steun van In voor zorg! werd omarmd.'

Nieuwe aanpak slaat aan

De omstandigheden om te geloven in de meerwaarde van eigen regie op locatie waren niet echt comfortabel. Van Dam: 'Op locaties werd bijvoorbeeld gesneden in de kosten voor verblijf (receptie, winkeltjes). Dat deed pijn, maar financieel gezien konden we niet anders.' Soms moest ook slim georganiseerd worden om kwaliteit te kunnen blijven leveren. 'Het bleef bijvoorbeeld lastig om voldoende mensen op niveau 3 te vinden. We vonden een oplossing: per huis één gekwalificeerde verpleegkundige. Deze kwaliteitsverpleegkundige fungeert als vraagbaak en coacht het team', aldus van Dam.

Ondanks tegenwind en financiële prioriteiten, sloeg de nieuwe aanpak aan. De Inspectie beëindigde in september 2011 dan ook voor de meeste locaties het verscherpt toezicht: een opsteker voor de achterblijvers die zijn blijven knokken. Van Dam: 'Wat ook als een opsteker werkte, was dat teams in de nieuwe opzet grip op hun budget hebben. De locaties hebben nu gelabeld geld. Budget is gekoppeld aan de zorg die binnen de ZZP-afspraken wordt geboden. De besteding van de marges in het budget kunnen worden afgestemd met de cliëntenraad.'

Onderscheidend vermogen per locatie

'Laat de verschillen maar bloeien', zei van Dam eerder in dit verhaal. Dat gegeven wordt nu ook gebruikt om per locatie het onderscheidend vermogen te verhogen. Van Dam vertelt: 'Ouderen willen in het algemeen minder intramurale zorg dan een paar jaar terug. Dat heeft te maken met de tendens dat extramurale zorg steeds meer te bieden heeft. Wij willen deze ontwikkeling erkennen door intramurale zorg aantrekkelijker te maken voor hen die niet voor zorg thuis kunnen kiezen. Er bestaat niet één ideaal concept waarmee mensen zorg zoals thuis kunnen ontvangen. Smaken verschillen. Dus gaan we bij Osira Amstelring ook niet overal hetzelfde aanbieden, maar variëren we per locatie.'

Willem Dreeshuis geeft medewerkers de regie

Het Willem Dreeshuis in Watergraafsmeer, een locatie van Osira Amstelring, kiest bijvoorbeeld geriatrische revalidatie als aandachtsgebied. Dit huis is ook een van de eerste locaties die met steun van In voor zorg! het principe van eigen regie in de praktijk handen en voeten geeft. Locatiemanager Marjory Smiers: 'Laat medewerkers zelf de regie nemen. Weet je dat dit heel lastig is? Om te beginnen voor onszelf als managers. We waren er als managers aan gewend geraakt om te beslissen voor medewerkers en voor cliënten. Dat is niet goed, ik weet het. Maar makkelijk was het wel.' Ze vervolgt: 'Nu worden we getraind om in het kleine verband van onze locatie mensen eigen regie te geven en om problemen zoveel mogelijk binnen onze locatie op te lossen. De wet van de kleine getallen is moeilijker dan de wet van de grote getallen. Je kunt niet terugvallen op anderen. Je hebt één team en daar moet je het mee doen.'

Van A naar B

Smiers merkt dat in de veranderde situatie zowel op oude directieve als op de nieuwe, coachende capaciteiten van managers een beroep wordt gedaan: 'Enerzijds moet er daadkrachtige leiding zijn, anderzijds, moet je mensen zelf laten beslissen. Contactpersonen van cliënten die mij om raad komen vragen, vertel ik: ga na wat jou het beste lijkt en regel het.' Smiers ziet de nieuwe manier van werken wel zitten. 'Waar je aan moet wennen is dat je niet weet waar je aan toe bent. Dat was voorheen wèl zo. In de nieuwe verhoudingen weten we waar A ligt, maar niet waar B is. Dit is een ontwikkelmodel, geen ontwerpmodel. Lastig, maar ik zou voor geen goud meer terug willen. Dit houdt je scherp, het contact met je cliënten wordt intenser.'

Werving anders aanpakken

Gaat het nu alleen nog maar de goede kant op met Osira Amstelring? Hopelijk wel, maar er zijn nog steeds beren op de weg. Van Dam: 'De werving loopt nog niet op rolletjes. We gaan nu per locatie werven, onder de vlag van "Kom bij ons team werken." Het onderscheidend vermogen van de locaties kan een handje helpen. Wat we willen, is grotere vaste teams vormen. Want dan kun je als team de problemen makkelijker zelf oplossen.' Toch blijkt dat het in de praktijk makkelijker is om flexwerkers aan te trekken dan vaste mensen. Van Dam wil daarom flexwerkers via het Paard van Troje op vaste posities manoeuvreren: 'We blijven ons focussen op flexers. Ondertussen maken we het werk voor deze flexgroep aantrekkelijker. Ze kunnen meelopen met alle trainingen en na een tijdje flexwerken, bieden we ze de keus: vast op een locatie komen werken of toch blijven flexen.'

Sneeuwbaleffect

Van Dam heeft er vertrouwen in dat ondanks tussentijdse hobbels de door In voor zorg! ondersteunde aanpak essentieel is voor een solide toekomst van Osira Amstelring. 'Het is een sneeuwbaleffect. De eerste 6 locaties meldden zich zelf aan. Het enthousiasme groeit. Locaties laten weten dat ze graag aansluiten.' Ondertussen traint In voor zorg-coach Ruth Keuning bestuurders, directie en locatiemanagers in het begeleiden van andere locaties, opdat managers straks zelf de trainingen over kunnen nemen en hun collega's kunnen leren dat het niet erg is om niet te weten waar B is. Zolang je maar vanaf A vertrekt. Smiers: 'We zijn nooit klaar. Om de zoveel tijd gaan we opnieuw op training. Je moet enerzijds voorkomen dat je terugvalt, maar je moet ook voorkomen dat je doorslaat in je aanpak. Reflectie op wat je doet, is een constante factor.'