Allerzorg: ‘Wij faciliteren de droom’

Dromers zijn het, Monique Dekker en Paul Cornelissen. Maar wel zakelijke dromers: de initiatiefnemers van Allerzorg. Duizend werknemers en 35 vestigingen, van het Groningse Grijpskerk tot het Zeeuwse Zierikzee. Allerzorg levert thuiszorg, kraamzorg, kindzorg, palliatieve zorg, begeleiding, dagbesteding en doet aan re-integratie.

De organisatie heeft drie participatieniveaus vastgesteld: maatschappelijke participatie, arbeidsparticipatie en preventie. Bij dit laatste onderdeel staat als toelichting op de website aangegeven “Onszelf als bedrijf overbodig maken”. Geen alledaagse zorgleverancier derhalve. De filosofie van Monique en Paul is in één zin te vangen: zorg leveren zoals je het je ouders ook zou willen leveren. Om deze benadering niet te laten verwateren, is In voor zorg! gevraagd om ondersteuning te bieden.

Ervaringen op 50PlusBeurs

De betrokkenheid van het bestuurdersduo is ingegeven door persoonlijke voorbeelden van hoe het vooral niet moest: ouders die op een onvriendelijke manier zorg ontvingen en voorbeelden uit de werkomgeving. Monique: ‘We ontdekten dat organisaties die zeggen dat de cliënt centraal staat, toch vooral zichzelf centraal stellen. En waar organisaties merken dat de cliëntvisie teveel gaat wringen met de werkelijkheid, kiezen ze opvallend vaak voor de vlucht vooruit: groeien en fuseren. Maar dat lost niets op.’

Eind 2005 zijn ze gestart. Paul: ‘Bij wijze van marktonderzoek zijn we vooraf de 50PlusBeurs gaan bezoeken. Dat onderstreepte onze eigen ervaringen. We spraken er met bezoekers over hun ervaringen met thuiszorg: de hulp kwam regelmatig te laat, te veel verschillende gezichten in korte tijd en de zorg pakte in de praktijk toch vaak anders uit dan de cliënt had gewild.’

Het verhaal achter de nieuwe vestigingen

Monique Dekker en Paul Cornelissen wilden het anders doen en bewezen dat dit ook kon. Paul: ‘De rendementsmarge ligt op 7%. Het ziet er naar uit dat dit ook zo blijft.’ Met “zorg zoals je je ouders zou willen leveren” als belangrijkste adagium zijn het de persoonlijke touch, de kleinschalige benadering en een minimum aan overhead die de aanpak kenmerken. Inmiddels staan 1.000 medewerkers op de pay-roll en schieten nieuwe vestigingen als paddenstoelen uit de grond. Wat is de groeistrategie van een organisatie die zegt niet te willen groeien bij wijze van een vlucht naar voren toe?

Paul: ‘Allerzorg wil niet groeien om te groeien. Wij staan niet voor de kaart van Nederland en zeggen: daar en daar is de dekking nog niet goed. Dan ga je uit van de organisatie. We laten het gebeuren. Belangstellenden voor een Allerzorg-vestiging melden zich aan, omdat zij het idee hebben dat in hun regio ruimte is voor onze benadering van thuiszorg. Dus kleinschalig en zorg leveren zoals je dat ook voor je naasten zou doen.’

Monique: ‘Als de juiste mensen op onze manier zorg willen leveren in een gebied waar wij nog niet actief zijn, dan kan dat. Ze komen in loondienst en werken volgens hun eigen en onze idealen. Wij faciliteren de droom.’

Mensen moeten rond de tafel passen

Hoe zet iemand die past bij die filosofie zo’n vestiging op? Als franchisenemer?
Paul: ‘Franchise past niet zo bij onze droom. Als franchisenemer ben je heel erg op je eigen organisatie gericht. Willen we niet. De wil om de juiste zorg te leveren, moet leidend zijn.’

De nieuwe vestigingen moeten dus de droom delen. Binnen die randvoorwaarde kiest elke vestiging, afhankelijk van de vraag en de specifieke situatie in de regio, z’n eigen koers. Monique Dekker over de mores in de vestigingen: ‘Kleinschaligheid kenmerkt ons. Op vestigingsniveau moeten mensen letterlijk met elkaar om de tafel passen. Vijftien medewerkers per vestiging is de max. Als je met elkaar rond de tafel zit, kun je de juiste afspraken maken. Geen onnodige afstand of onnuttige hiërarchie, maar directe betrokkenheid waarbij ieder een deel van het werk pakt. Je verdeelt de taken, zoals je het ook met de kinderen zou bespreken voor je ouders.’ Omdat elke vestiging z’n bestaan ontleent aan gewaardeerde dienstverlening richting cliënten is het zaak het aanbod aantrekkelijk te houden. Paul: ‘Bij ons vind je dus bijvoorbeeld geen wachtlijsten. We leveren zorg binnen maximaal 3 uur na aanvraag.’

Vestigingsondernemers leren coachen

‘Wij werken niet met managers, maar met ondernemers’, benadrukt Paul Cornelissen. ‘Een van de cruciale vaardigheden is dat een ondernemer verantwoordelijkheden weet te delegeren. De klassieke vestigingsmanager wil vooral controle houden. Dan ga je processen centraliseren om je organisatiedoelen te halen. Dat willen wij dus niet. Onze vestigingsondernemers moeten kunnen coachen. En als die vaardigheid beter kan, dan moeten ze dat coachen ook beter onder de knie krijgen.’

Precies op dit snijpunt is de ondersteuning van In voor zorg! ingeschakeld: om de vestigingsondernemer beter te leren coachen. Want naarmate Allerzorg groeit, neemt de verleiding toe om vanuit traditionele organisatieprincipes processen te beheersen. Dat staat haaks op datgene waarmee Allerzorg zich op de thuismarkt onderscheidt van de gemiddelde aanbieder. ‘Het heeft’, zo zegt Paul Cornelissen, ‘niet alleen met het proces van groei te maken. Voor een deel speelt hierin mee dat nieuwe mensen die bij ons gaan werken uit reguliere organisaties komen. Dan val je eerder terug op oude, vertrouwde manieren om problemen op te lossen. Misschien op korte termijn goed voor de organisatie, maar niet in het belang van de cliënt.’

Verbeterpunten

In voor zorg-coach Martin Westenberg begeleidt tot mei 2013 bij Allerzorg verschillende trajecten die in elkaars verlengde liggen en die bijdragen aan het strak houden van de formule. Zo komt er binnenkort een Allerzorg Academie. ‘Daar gaan we vestigingsondernemers en andere medewerkers opleiden in ons gedachtengoed.’

Een ander punt dat met steun van In voor zorg! wordt versterkt is het aanname- en het doorstroombeleid. ‘Er is op dit onderdeel meer structuur nodig. Procedures waren niet duidelijk vastgelegd. Naarmate we groeien is het voor iedereen beter als op dit vlak de spelregels duidelijk zijn’, weet Monique Dekker. Een derde verbeterpunt is het verduidelijken van de rol van de eerst verantwoordelijk verzorgende (EVV’er) binnen de vestigingen. Monique: ‘Zij of hij is een echte coach, een vraagbaak voor de cliënt. Daarbij is de EVV’er ook de persoon bij uitstek die signaleert wanneer andere zorg nodig is dan wij tot dan toe bieden. De rol van de EVV’er mag niet vervagen.’ Rode draad in dit In voor zorg-traject is dus de paradox dat sommige faciliteiten strakker worden neergezet om daarmee de spontaniteit van het ideaal “zorg zoals je je ouders zou willen leveren” te kunnen blijven garanderen.

Verspillingen wegnemen

De verbeteringen die In voor zorg! voorstelt bij Allerzorg zijn gebaseerd op de LEAN-methodiek. Coach Martin Westenberg: ‘Je zoekt goed beschouwd met elkaar naar oplossingen die verspillingen wegnemen, opdat er meer voor de klant kan worden gedaan. Wat heeft de klant nodig en komt de klant door de verbeteringen voldoende tot z’n recht?’

Om antwoord te geven op deze en soortgelijke vragen worden planning en control vooral simpel gehouden. Control moet immers ondersteunend blijven en mag door extra gewicht geen ballast gaan vormen. Paul Cornelissen: ‘We werken nu aan simpele meetsystemen die met verkeerslicht-kleuren groen, oranje en rood werken. Een eenvoudig dashboard dat in één oogopslag aangeeft of we goed zitten of dat het beter kan.’ Monique: ‘Daarnaast checken we regelmatig onze droom bij elkaar en bij medewerkers. Kunnen we onze belofte nog waarmaken? In elke regio lopen we minstens één keer per jaar een paar dagen mee om te ervaren of de praktijk nog steeds aansluit bij het ideaal waarmee we Allerzorg zijn begonnen.’

Sociocratisch besturen

Los van dit In voor zorg-traject hebben Monique Dekker en Paul Cornelissen nog een verbeterpunt in voorbereiding: een sociocratisch besturingsmodel. Kern van deze aanpak is dat ieder mens anders is, maar dat mensen bij de besluitvorming gelijkwaardig aan elkaar zijn. Om deze gelijkwaardigheid daadwerkelijk te realiseren, wordt de besluitvorming georganiseerd volgens het “consentbeginsel”.. Dit houdt in dat een besluit pas genomen is, wanneer geen van de aanwezige medewerkers (beargumenteerd en overwegend) bezwaar heeft tegen het nemen van het besluit.

Paul Cornelissen: ‘Dat gemeenschappelijk commitment past heel erg bij ons. Consequent rekening houden met de mening van anderen, maakt dat je je bewuster bent van je rol in de organisatie. Ervaringen in andere organisaties laten zien dat deze aanpak ruis voorkomt. Effectiever samenwerken richting cliënt ligt dus voor de hand.’