Geef zelfsturende teams de ruimte

In gesprekken over zelfsturing wordt vaak aangenomen dat niet iedereen in staat is tot zelfsturing en ook niet iedereen daar behoefte aan zou hebben. Dit terwijl de praktijk laat zien dat werknemers die meer vrijheid en eigen verantwoordelijkheid krijgen beter presteren en meer plezier hebben in hun werk. Waarom is het dan toch zo moeilijk voor leidinggevenden om de touwtjes te laten vieren?

Theorie X of Theorie Y

Douglas McGregor heeft twee mensbeelden ontwikkeld die het functioneren van mensen in organisaties beschrijven. Theorie X gaat ervan uit dat alle werknemers uit zijn op hun eigen belang, dat werknemers in wezen lui zijn en werk zoveel mogelijk willen vermijden. Ze moeten dus duidelijke opdrachten krijgen, nauw gecontroleerd worden en er is een hiërarchische structuur nodig om dat toezicht op elk niveau te realiseren.

Volgens deze theorie hebben werknemers binnen een organisatie weinig ambitie, vermijden ze verantwoordelijkheid, zijn ze weinig dynamisch en willen ze geen veranderingen. Theorie Y beschrijft een tegengesteld mensbeeld. Bij deze theorie gaat men ervan uit dat mensen van nature graag werken, creatief zijn en eigen verantwoordelijkheid kunnen dragen voor de kwaliteit en kwantiteit van hun werk. Bij dit perspectief past de gedachte medewerkers meer autonomie en verantwoordelijkheid te geven en hen te betrekken bij verandering en vernieuwing, waardoor motivatie en betrokkenheid verder toenemen.

Kip of ei

Nu is het lastige dat de visie van het management zichzelf in de praktijk bevestigt,  versterkt en in stand houdt. In een organisatie waar managers uitgaan van theorie X is sprake van een sterke demand en controll cultuur. Eigen initiatief wordt niet gewaardeerd. Als je een probleem tegenkomt moet je eerst naar je baas. Die zegt dan hoe het probleem opgelost moet worden en vervolgens voer je dat uit.

Wat er dan gebeurt is dat mensen die thuis instaat zijn om complexe problemen op te lossen, op het werk elk probleem op het bordje van hun baas leggen. Ze zien hun werk niet langer als hun verantwoordelijkheid. Eigen initiatief verdwijnt en het wrange is dat medewerkers uiteindelijk ook niet meer geloven over competenties te beschikken om lastige problemen op te lossen  Aangeleerde hulpeloosheid is het gevolg. Hierdoor kunnen leidinggevenden concluderen dat de medewerkers inderdaad weinig initiatief nemen, hun verantwoordelijkheden niet oppakken en steeds gepusht moeten worden om te leren en zich te ontwikkelen.

Succesvolle zelfsturende teams

Zelfsturende teams kunnen dan alleen succesvol worden als het management vanuit Theorie Y durft te denken. Hier wordt bewust ‘durven’ geschreven, omdat het gaat over loslaten en vertrouwen geven. Want in de praktijk blijkt dat een zelfsturend team pas slaagt  als vanuit eigen verantwoordelijkheid gewerkt kan worden en als er, binnen de gestelde kaders, voldoende ruimte is  voor een eigen invulling van de taken.

Bron: Innovatief in werk (externe link) 

Oorspronkelijke auteur: Sonia Sjollema