invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Verslag Masterclass Managen van zelfstandige medewerkers

Gepubliceerd op:

Op donderdag 12 december verzorgde In voor zorg! de masterclass Managen van zelfstandige medewerkers. Managers, locatiemanagers en teamleiders in de langdurige zorg werden door Arend Ardon  (sociaal en organisatiepsycholoog, bedrijfskundige en schrijver) ingewijd in de uitdagingen en ontwikkelingen van leidinggeven in de langdurige zorg.

Betrap, Begrijp, Bespreek

Arend Ardon, keynote-spreker tijdens de masterclass Managen van zelfstandige medewerkers, begint met een vraag: wie kan jou het beste veranderen? Het antwoord luidt: jijzelf. En wie kan de medewerker dan het beste veranderen? Juist: zijzelf! Toch werken leidinggevenden in de praktijk vaak vanuit de stelling dat veranderingen maakbaar zijn. Ze steken er veel energie in, om vervolgens te verzuchten dat er niets gebeurt. ‘Taaie situaties’ noemt Ardon dat. Ze zijn te voorkomen. Lees de verkorte weergave van zijn lezing.

Patronen

‘Taaie situaties kwam ik veel tegen in de praktijk. Op een gegeven moment heb ik mijzelf een vraag gesteld: Als je ergens veel energie in stopt en toch niet verder komt, zou dan de manier waarop je er energie in stopt niet juist zijn? Is het voorstelbaar dat je zelf gedrag vertoont waarmee je de verandering in de weg staat? Dat was de start van mijn onderzoek. Ik ben bij zo’n 100 gesprekken over taaie situaties gaan zitten, tussen directie- en managementteams en tussen managers met hun medewerkers. Ik heb letterlijk opgeschreven wat ze zeiden en deden. Er bleken patronen te bestaan, ongeacht het niveau en ongeacht de sector. Die patronen kennen is belangrijk. Want als je ze kent, herken je ze ook sneller. Vervolgens is de stap naar nieuw leven in de situatie blazen als het taai wordt niet zo groot.’

Arend Ardon

Automatische piloot

‘Tijdens de analyse van al die gesprekken ontdekte ik een dominante rode draad. Namelijk dat ieder mens een automatische piloot heeft die bij een bedreigend signaal wordt geactiveerd. Kritiek op vernieuwende ideeën is een voorbeeld van zo’n bedreigend signaal. Of feedback op een presentatie die je net hebt gegeven. Onmiddellijk treedt je automatische piloot in werking en vertoon je bepaald gedrag. Je gaat overtuigen, verdedigen, harder praten, argumenten herhalen en labels op het gedrag van een ander plakken. Denk aan “onwil” of “weerstand”. Dit is onbewust gedrag, waarvoor je niet kiest. In feite gaat het gedrag met jou op de loop. Je hebt er geen invloed op en dat is vervelend. Want het verstoort het contact met je gesprekspartners.

Stemmetjes

‘Het gedrag waartoe je automatische piloot je aanzet, heeft meerdere effecten. Twee zijn vooral van belang. De eerste is de inconsitentie tussen wat je wil en wat je doet. Goede intenties zijn geen garantie voor succes. Het zou helpen als je op dat soort momenten de automatische piloot kunt uitschakelen. Dat is mogelijk! Het tweede effect is dat je niets leert. Zodra je informatie als bedreigend oppikt, kun je geen nieuwe inzichten verwerven.

Je kunt op basis van ervaring voorspellen welke situaties spannend voor jou zijn. De manier waarop je naar een situatie kijkt is leidend. “Deep inside” fluisteren stemmetjes je iets in. Bijvoorbeeld “als jouw medewerkers je tegenspreken, nemen ze je als leidinggevende niet serieus” of “zorg dat ze je wel competent vinden”. Het helpt te weten wat jouw dominante stemmetjes zijn. Dat is moeilijk zelf vast stellen, bij een ander lukt dat meestal wel. Want de manier waarop iemand over een situatie praat, verraadt hoe hij erover denkt.’

Foto maken

Vragen van managers

‘Vaak genoeg heb ik leidinggevenden de volgende uitspraken horen doen: “Mijn medewerkers zijn nogal afwachtend, ik moet er bovenop zitten” en “Ik verwacht nogal wat weerstand, mijn verhaal moet staan als een huis”. Wat laten deze uitspraken zien? Als eerste dat er iemand aan het woord is die zichzelf niet als onderdeel van het probleem beschouwt. Hij maakt een ‘foto’ van een situatie waar hijzelf niet op staat. Maar zolang je achter de camera hetzelfde gedrag blijft vertonen, verandert er niets. Maak dus een nieuwe foto en plaats jezelf erbij. Dan zie je wat jij doet om de situatie te bestendigen. Daarnaast verraden de uitspraken een lineaire manier van denken. Die neiging vertoont nagenoeg iedereen als het spannend wordt. Interactie met anderen is echter nooit lineair. Want “de ander” denkt namelijk ook! De van afwachtendheid betichtte medewerkers die het initiatiefrijke gedrag van hun manager zien, denken al snel “dit is zoveel initiatief, laten we maar afwachten”. Zo ontstaat een muizenrad waarin medewerkers en leidinggevenden samen rondhollen.’

Aannames

‘Ik ben er steeds meer van overtuigd dat managers taaie situaties zelf in stand houden. De sleutel ligt in onze aannames. “Dit zal wel weerstand oproepen” bijvoorbeeld. Zo’n aanname geeft het brein de bedreigende prikkel die de automatische piloot in werking zet. Ons bijbehorende gedrag – luider praten, argumenten herhalen – roept een bepaalde reactie op. Die reactie ervaren wij als tegenstand, waarop we uitroepen “zie je wel!”. Aannames bij jezelf ontdekken is moeilijk. Vraag daarom eens een collega om jou te observeren. Dat is buitengewoon louterend en een van de instrumenten om een taaie situatie te doorbreken.’

3 B’s

Betrap, begrijp, bespreek

‘Wil je ook de cirkel van een taaie situatie doorbreken? Een hulpmiddel zijn de 3 B’s: Betrap, Begrijp, Bespreek. Heb je door dat je in een saaie situatie zit? Stop! Neem afstand en besef dat je een foto moet maken waar je zelf op staat. Dit is “Betrap”. Stel jezelf de volgende vragen: ben ik bezig op de automatische piloot? Had ik aannames van tevoren? Zorg dat je begrijpt hoe je de situatie zelf in stand houdt. Dit is “Begrijp”. Alleen je eigen gedrag veranderen, van het ene moment op het andere, leidt zelden tot succes. Het komt al snel over als manipulatief, medewerkers worden achterdochtig. Vraag dus eerst of je medewerkers het mechanisme ook herkennen en nodig ze uit mee te denken over hoe jullie het spel anders kunnen spelen. Dit is “Bespreek”. Heb je dit punt bereikt? Dan ben je aan de kern van de verandering.’

Arend Ardon is vennoot van Holland Consulting Group. Hij is psycholoog en bedrijfskundige en sterk in het op gang helpen van moeizaam verlopende veranderingsprocessen. Hij publiceert regelmatig over verandermanagement, klantsturing, prestatiemanagement en leiderschap.

Verslag door: Ingrid Brons

Meer weten

Dossier(s)

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg