invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Verslag bijeenkomst Vereenvoudiging van ICT en bedrijfsvoering bij de introductie van kleinschalige teams

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Maken we protocollen om de zorg te verbeteren of omdat de externe auditor het wil? Draagt de workflow rondom ziekmeldingen bij aan het resultaat? Het zijn voorbeelden van vragen die adviseur Ard Leferink stelt aan zorgorganisaties die zelfsturing willen introduceren. ‘Maak het niet te ingewikkeld, laat regels los en gebruik je gezond boerenverstand’ is zijn devies. Bij ZorgAccent begeleidt hij de overgang naar zelfsturende teams, zowel extramuraal als intramuraal. Op 20 juni deelde hij zijn ervaringen. Met veel praktische tips.

Ard Leferink was vanaf het begin betrokken bij Buurtzorg. De afgelopen 2 jaar begeleidde hij ZorgAccent bij de overgang naar werken in zelfsturende, kleine teams; zowel extramuraal als intramuraal. Leferink start zijn presentatie met een algemene inleiding en zoomt vervolgens in op 2 casussen: ZorgAccent extramuraal en ZorgAccent intramuraal.

McKinsey, Rijnlands en Angelsaksisch

Het McKinsey 7s-model laat zien dat in een organisatie 7 aspecten in balans moeten zijn. Centraal staan de shared values (significante waarden), daaromheen komen strategy (strategie), structure (structuur), systems (systemen), style (stijl), staff (staf) en skills (sleutelvaardigheden). Deze aspecten in samenhang zien is de kunst, zegt Leferink. Met andere woorden: zelfsturing is meer dan de managers weghalen en de teams alles zelf laten doen. Bovendien kun je zonder shared values geen goede verandering inzetten.

In de presentatie van Ard Leferink vormen de waarden de kern van het verhaal. Vervolgens stipt Leferink het verschil tussen Rijnlands organiseren en Angelsaksisch organiseren aan. Het Rijnlands model kenmerkt zich door vertrouwen in de professional, slow management (niet te snel in control willen zijn), ‘ten dienste van’ en stimuleren in plaats van controleren. Het Angelsaksisch model kenmerkt zich juist door veel control en een centrale organisatie.

De shared values van ZorgAccent

‘Goede zorg ontstaat in de relatie tussen professionals, cliënten en hun omgeving’ en ‘goede zorg is gericht op de zelfstandigheid en zelfredzaamheid van de cliënt’. Dat zijn de shared values van ZorgAccent. Shared values kun je echter niet afdwingen, zegt Leferink. Om de shared values waar te maken hebben de medewerkers van ZorgAccent ruimte nodig. Die ruimte moet je ‘bevechten’, op alle aspecten van McKinsey’s 7s-model. Bijvoorbeeld door vragen te stellen. Maak je protocollen om de zorg te verbeteren of omdat de externe auditor het wil? Heeft het dashboard echt 16 kpi’s nodig? Draagt de workflow rondom ziekmeldingen bij aan het resultaat? Hoe kan dit anders? Waarom zijn er zoveel kostenplaatsen?

Als generalist gaat Leferink overal de discussie aan. Centraal staat de vraag: helpt het de medewerker of moet het van de organisatie? Meest verontrustend is misschien dat de ingewikkelde bedijfsvoering doodnormaal wordt gevonden. Dat geldt ook voor de manier waarop ICT wordt ontwikkeld. Mensen hebben de neiging om lang over de architectuur na te denken, zonder dat er iets gebeurt. Leferink gelooft daarom niet meer in programma’s van eisen en ook niet in branchetotaaloplossingen. Ze leiden tot onnodige vertraging en tot dure applicaties, die in de praktijk vaak niet bruikbaar blijken te zijn.

Carte blanche

Wat is dan wel de goede aanpak? Gebaseerd op zijn ervaringen raadt Leferink aan het primair proces in logische eenheden op te delen, in plaats van te werken met 1 oplossing voor alles. Een hospice is immers wat anders dan een thuiszorgteam, een revalidatieafdeling is geen kleinschalige pg-groep. Elke eenheid heeft eigen, wezenlijk andere, vragen. ‘Centrale’ systemen zijn meestal niet specifiek genoeg. Stap af van centrale planning en roostering. ZorgAccent was op zoek naar 1 systeem voor het hele concern, maar heeft dat losgelaten. Nu zijn er 5 eenheden met ieder een eigen systeem. Alleen de salarisverwerking en de boekhouding zijn nog centraal geregeld. Neem vervolgens het domein met de meeste omzet als eerste onder handen. Beloof dat de salarissen worden betaald en dat de declaraties de deur uitgaan. Eis verder een volledige carte blanche. Bedenk dat als je nog niet weet waar je uitkomt, je ook nog niet weet of de accountant, de inspectie of een andere toezichthouder bezwaar hebben. Laat alle restricties dus even los. Het resultaat is al snel zichtbaar: blijere medewerkers en tevredener klanten. Richt het werkproces op basis van LEAN opschaalbaar in. Ingewikkeld organisatiemodellen zijn daarvoor niet nodig, gezond boerenverstand volstaat. Vanuit de proefteams opschalen naar alle teams is vervolgens het lastigst. Een nieuw model vraagt immers om een nieuwe ondersteuningsstructuur. Processen worden anders ingericht, systemen omvergegooid. Dit is de fase die pijn doet, omdat het directe consequenties voor mensen heeft. Met name voor ondersteunende medewerkers en managers.

Casus ZorgAccent: extramuraal

ZorgAccent begon met zelfsturing binnen de wijkzorg. Het referentiekader was Buurtzorg, de organisatie koos er bewust voor het wiel niet opnieuw uit te vinden. 3 proefteams kregen volledige carte blanche, daarbij ondersteund door een ad-hocbedrijfsbureau. Handig voor het team: het hoefde niet na te denken waar het met vragen terecht kon. En medewerkers van het bedrijfsbureau vonden het directe contact met mensen uit het team leuk. Vrij snel na de eerste 3 teams zijn nog 2 teams gestart. Om te laten zien dat opschalen kon en tegelijkertijd daarvoor een minidraaiboekje te maken. Daarna voerde ZorgAccent de reorganisatie door. De grootste klappen vielen bij de managers: van 40 teammanagers en managementassistenten is ZorgAccent teruggegaan naar 3 coaches. Bij de P&O-afdeling vetrokken mensen omdat de inhoud van hun functie hen niet meer aansprak. Aanvaard ook deze consequenties.

Community

Een belangrijke succesfactor voor zelfsturing is de community. Dit is een intranet waar iedereen kan reageren. Hier is 24 uur per dag zicht op de shared values. Ook ziet iedereen hoe een discussie verloopt. Dat is wezenlijk anders dan een memo’tje met een beslissing. Bij Buurtzorg was Leferink gewend dat iedereen heel open en eerlijk communiceert via de community. Bij ZorgAccent durfden medewerkers eerst geen kritiek te uiten. De uitwisseling kwam niet op gang, totdat de community ‘veilig’ werd gemaakt: alleen teamleden konden inloggen, de ondersteunende diensten niet.

Zelfsturing extramuraal volgens McKinsey’s 7s-model

  • Strategie
    Er zijn kleinere teams met meer deskundigheid. De relatie cliënt-familie-professional staat centraal. Medewerkers zijn gericht op oplossingen.
  • Structuur
    Een managementlaag is geschrapt. De wijkteams vallen direct onder de directeur. Belangrijke zaken worden via de community gedeeld.
  • Systemen
    De processen zijn omgegooid. Het teamis verantwoordelijk voor klantcontact en planning. Indicatiebeheer, CAK, AZR en salarisvoorbereiding vallen onder het bedrijfsbureau. Voor de wijkzorg is er 1 integraal systeem voor roostering en planning. Het ICT-framework is overzichtelijk en bevat: organizing your work, dossiervorming, connecting (community) en team performance. Dit laatste onderdeel is een dashboard met 4 kpi’s: productie, klanttevredenheid, medewerkertevredenheid en kwaliteit. Andere geïntegreerde tools zijn: intern facebook, eenvoudig HR-portaal, sociale kaart (vanuit het team), kasboek, Vilans-protocollen en hulpmiddelenplatform.
  • Stijl
    Vertrouwen staat centraal.
  • Staff
    De vorming van het bedrijfsbureau vergde een reorganisatie. Mensen die gewend waren met 1 onderwerp bezig te zijn, werden allround.
  • Sleutelvaardigheden
    De coaches (voorheen managers) leren coachingsvaardigheden, de teams maken zich de zelfsturingsvaardigheden eigen.

Casus ZorgAccent: intramuraal: de diagnose

Voor wijkzorg bestond al een model (Buurtzorg), voor zelfsturing intramuraal niet. Het eerste belangrijke uitgangspunt was: niet alle intramurale zorg is hetzelfde. Verder was er ontzettend veel papier in omloop (267 verschillende formulieren), er waren tal van procedures, veel ad-hocspreadsheets, papieren dossiers, ingewikkelde roosterprocedures en de ICT was vooral gericht op de AZR. Ook liep de visie op goede zorg uiteen, was de communicatie met familie en mantelzorgers goed maar ad hoc en heersten verschillende managementstijlen. Doordat op voorhand al 17% van het budget naar overhead ging, was er weinig financiële ruimte voor autonomie.

Casus ZorgAccent: intramuraal: de aanpak

ZorgAccent startte met kleinschalig pg. Een nieuw te bouwen locatie werd aangewezen als ‘groene weide’. Hier mochten de teams opnieuw beginnen. Met andere woorden: ze kregen carte blanche om het werk in te richten zoals zij het wilden. Daarbij was niets vanzelfsprekend en alles bespreekbaar, behalve de zorgvisie. Voor de ICT gold het motto ‘agile’. Dat is een manier van software ontwikkelen die zich kenmerkt door snelheid en snel meebewegen, zonder uitgebreid programma van eisen vooraf. Een nieuw programma is snel beschikbaar, wordt getoetst in de praktijk en bijgesteld of weer vervangen. Zeker in deze tijd van grote veranderingen en transities is dit een goede methode, benadrukt Leferink. Voor de proefteams zocht ZorgAccent mensen die zin in de verandering hadden. Met succes: in 1 sessie werden de kernteams samengesteld en ze gingen vanaf dag 1 volop aan de slag met de community. Struikelblok was het papieren dossier, een ECD was dus noodzaak. Toen er geen geschikt ECD op de markt bleek te zijn, liet ZorgAccent een eigen ECD ontwikkelen: een rechttoe rechtaan dossier, dat bron is voor rapportages, cliënttoegang en risico-inventarisaties. Het medische gedeelte heeft hier geen plek in, een koppeling ligt in het verschiet. Inmiddels is opgeschaald naar 4 andere locaties. De medewerkers zijn enthousiast. ZorgAccent gaat de community nu uitbreiden naar de directe omgeving. Voorbeelden zijn microsponsoring en vrijwilligers: zij zijn niet meer verbonden aan de ‘organisatie ZorgAccent’, maar aan een specifieke huiskamer.

Complex?

Ook intramuraal ondersteunt een bedrijfsbureau de teams. En ook hier gingen teams ‘gevechten’ aan, op de zeven aspecten uit het model van Mc Kinsey. Voorbeelden zijn: we nemen geen maaltijden af want we koken zelf, we maken geen gebruik van het mantelcontract want we wassen zelf. Opvallend was de complexiteit van de intramurale administratie en financiering. Terwijl de basis (afrekenen in dagen) eigenlijk veel eenvoudiger is dan in de thuiszorg. ZorgAccent werkte met meerdere AGB-codes en maakte het daarmee nodeloos ingewikkeld. Na overleg met het zorgkantoor kon ZorgAccent naar 1 AGB-code overgaan. Over de complexe administratie rondom mutatiedagen loopt nog een discussie met het zorgkantoor. Een andere voorbeeld zijn de crisisbedden: een klein onderdeel in de financiering van de organisatie, maar administratief erg omslachtig. Het zijn voorbeelden van vragen die zorgorganisaties volgens Leferink moeten stellen.

De aanwezigen reageren enthousiast. Vooral het idee van de community scoort hoog. Ook het loslaten van regels, de discussie aangaan en niet alles van tevoren vastleggen vallen goed. Een deelnemer die al bezig is met zelfsturing vertelt dat de zelfsturende teams de hoogste productiviteit hebben, terwijl hun kosten het laagst zijn. Koppel dat aan blije medewerkers en tevreden cliënten en dan weet je waarvoor je het doet.

Verslag: Ingrid Brons

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg