invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Veel animo voor het In voor zorg-congres 'De nieuwe thuiszorg'

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Er was geen enkele lege stoel meer over. Zo'n 600 zorgmedewerkers, managers, bestuurders en overige belangstellenden uit het hele land reisden 24 november naar het Almelose theater aan het Schouwburgplein. Daar ontvouwde ZorgAccent samen met In voor zorg! hoe de nieuwe thuiszorg met kleine zelfsturende teams eruit ziet. De bezoekers wilden er alles van weten en waren vooral benieuwd naar wat er bij komt kijken om zo’n structurele omslag in hun eigen organisatie te kunnen maken. ‘Samen aan de slag.’ Dit was de spirit die heerste tijdens het congres: bezoekers wisselden veel ervaring met elkaar uit en leerden zo ook van elkaar.

De dag was voor veel bezoekers vol verrassing en verbazing. Vooral over het wonder dat zelfsturing van wijkgerichte teams geen wensdroom hoeft te zijn, maar ook echt zo kan functioneren. ‘Dichterbij de cliënt kun je niet komen’, signaleerde één van de deelnemers.

Deze dag leidde tot een verslag met 4 accenten:

  • De spannende workshops
  • Het management-vraagstuk
  • Reacties in de wandelgangen
  • Visies van de inleiders

Aan het eind van het verslag vindt u een link naar de presentaties van het congres.

iemand geeft een presentatie, op een scherm staat een afbeelding

Spannende workshops

'Je kunt een probleem niet oplossen vanuit hetzelfde soort denken dat tot het probleem heeft geleid.’ Het was geen managementgoeroe die deze wijsheid debiteerde, maar wetenschapper Albert Einstein. Zijn visie op het oplossen van problemen kenmerkt de aanpak van de nieuwe thuiszorg bij ZorgAccent. Die aanpak was ook het hoofdingrediënt van diverse workshops op 24 november.

Wat maakte de workshops nu zo bijzonder? Niet zozeer het uitleggen van de nieuwe formule. Spannender was het om te horen wat de consequenties van de nieuwe thuiszorg zijn. En minstens even spannend was het om te horen hóe je deze nieuwe koers in de praktijk handen en voeten kan geven. De consequenties en de hoe-vraag: daar werd op en na 24 november nog lang over nagepraat. In dit verhaal belichten we daar enkele aspecten van.

Afschermen van de eigen organisatie

ZorgAccent kantelde het denken en plaatste het zorgproces bovenaan in het puntje van de hiërarchische piramide. Het principe is geïnspireerd op het concept van Buurtzorg. Inge Borghuis, één van de twee In voor zorg-coaches bij ZorgAccent, plaatste daar in haar workshop een belangrijke kanttekening bij: ‘Buurtzorg kon met een blanco pagina beginnen. Wij moesten dingen binnen een bestaande organisatie veranderen.’ En dat is inderdaad een wereld van verschil. Vandaar dat de eerste 6 pilottteams die in de regio van Almelo zonder manager en zonder opgelegde regels gingen werken, nadrukkelijk afgeschermd werden van hun eigen organisatie. Inge Borghuis: ‘Opdat via de achterdeur niet alsnog procedures binnen zouden sluipen waar de teams niet om hebben gevraagd en de teams echt konden aangeven wat zij nodig hebben om hun werk zo goed mogelijk te doen.’

Beginnerskramp

Teammedewerkers deden in het begin veel in hun eigen tijd. Bang als ze waren dat de productiviteit anders onder de maat zou zijn. Inge Borghuis: ‘Het gevolg was dat de productiviteit met 5% steeg, maar vreemd was dat wel omdat de teams juist meer taken zelf gingen uitvoeren.’ Inmiddels is die vrees weg en werken teammedewerkers gewoon binnen werktijd. Terwijl - en dat is het mooie - de productiviteit gemiddeld genomen dik in orde is.

Overigens, dit lijkt een wetmatigheid te zijn die past bij het nieuwe werken in de zorg. Atlant Zorggroep bijvoorbeeld zag in de eerste weken van het kleinschalige wonen voor dementerende bewoners precies hetzelfde gebeuren. Medewerkers gingen aanvankelijk in eigen tijd boodschappen doen en kozen het goedkoopste van het goedkoopste om toch vooral binnen de tijd en binnen de kosten te blijven. Ook daar is deze beginnerskramp inmiddels voorbij en loopt het op financieel vlak en qua urenbesteding in de pas.

scherm waarop een afbeelding staat van een oudere man met bordje met tekst 'Don't wite me off cause I'm 90'

Wanneer betrek je wie precies?

Erik Vuurboom, directeur Thuiszorg bij ZorgAccent, gaf in zijn workshop aan dat tijdens de pilotfase van de nieuwe thuiszorg de ondersteunende diensten, de Ondernemingsraad (OR) en de Cliëntenraad niet meteen een nadrukkelijke rol kregen. Een half jaar lang is er eerst geëxperimenteerd in een ‘groene weide.’

Bij sommige toehoorders wekte die keuze verbazing. Bijvoorbeeld bij bestuurder Victor van Dijk van zorgorganisatie Omring uit Noord-Holland Noord die eveneens de nieuwe thuiszorg heeft geïntroduceerd. Victor van Dijk: ‘Bij ons hoort héél Omring tot de veranderende community. Evenals de OR en de Cliëntenraad. Dat geeft juist een enorme flow. Waarom zetten jullie je bij ZorgAccent zo af tegen jullie stafdiensten?’

Erik Vuurboom: ‘We hadden afgesproken dat we met de ondersteunende diensten pas afspraken gaan maken over het nieuwe werken als we de visie hebben geborgd in de nieuwe teams. Waarom? Omdat we al te lang zijn gestuurd door management en stafdiensten en we nu de organisatie van onderop willen inrichten. Zoals wij het doen, gaat het sneller.’

Veel vragen over control

In de workshops die de transitie van de traditionele naar de nieuwe thuiszorg tot onderwerp hadden, viel één ding op: deelnemers wilden vooral weten hoe je processen ‘in control’ kunt houden. Dat is saillant omdat het uit handen geven van controle het sleutelwoord is van de nieuwe thuiszorg.

‘Wat doe je met functioneringsgesprekken? Die moet je toch houden’, wilde iemand weten. Antwoord van In voor zorg-coach Inge Borghuis: ‘Functioneringsgesprekken organiseren we niet meer. Die gesprekken voeren ze nu binnen het team zelf.’ Mensen van Personeel & Organisatie (P&O’ers) vinden dit soort wijzigingen moeilijk, beaamde Inge Borghuis: ‘Ze zeiden: “straks zijn we alleen nog maar een soort helpdesk.” Het nieuwe werken vraagt inderdaad een andere rol van de ondersteunende diensten. De meeste van de P&O-vraagstukken worden nu namelijk binnen en tussen de teams opgelost.’ ‘Hoe houd je grip op het verzuim?’, wilde iemand anders weten. Antwoord: ‘geen grip, kortdurend verzuim lost het team zelf op. En we hebben een laag ziekteverzuim.’

mensen bijeen in een zaal tijdens een presentatie

‘Maar hoe pak je de financiële zaken binnen een team dan aan?’ Inge: ‘Daar kunnen we hoogdravend over praten, maar uiteindelijk zijn maar een paar zaken van belang om het financieel goed te doen. Teams zijn primair verantwoordelijk voor hun eigen resultaten en zij krijgen maandelijks hun teamresultaten te zien in het nieuwe ZorgAccentweb. Teams weten goed wat de kaders zijn en zijn zich bewust van hun eigen functioneren. Bij problemen kunnen zij een beroep doen op hun coach.’

Nog een control-gedreven vraag: ‘Wat doe je met de Inspectie en met de verplichte protocollen?’ Inge: ‘Je moet altijd doorvragen. Er zijn veel aannames over wat er allemaal verplicht is, maar dat blijkt in de praktijk nog wel eens mee te vallen.’ Ze geeft een voorbeeld: ‘We werden verplicht een arbeidsomstandigheden (ARBO)-check te doen. Een tijdrovend proces waar onze teams niet op zaten te wachten. We hebben uitgezocht wat de gevolgen waren als we het níet zouden doen. Daar bleek een boete op te staan van een paar 100 euro. Dat was het ons niet zo schokkend. Overigens, zover is het niet gekomen. Acht mensen die op het WijkServicecentrum bureauwerk doen en de secretaresse van de directeur waren bereid om hun zithouding te laten controleren. En we hebben een vragenlijst op het web gezet. Daarmee was in de beleving van de ARBO-onderzoekers aan de verplichting voldaan.’

Valt hier nog wat te managen?

Wie traditioneel wil managen, moet niet bij ZorgAccent zijn. Niet alleen werd daar afscheid genomen van alle teammanagers in de thuiszorg, ook de neiging om topdown mensen te laten doen wat het beste voor ze is, is in Almelo en omstreken tot taboe verheven.

De directeur thuiszorg Erik Vuurboom ondervindt dat iedere dag. Gevraagd naar de kaders die het werken in de nieuwe teams begeleiden, zegt hij: ‘Ieder kader dat ik voorstel, staat ter discussie.’ Hij zegt het zonder verzuchting, want hij vindt het prachtig om in een nieuwe rol de teams vooral hun eigen gang te laten gaan. ‘Toen ik pas op ons nieuwe digitale community-platform iets zei over de gewenste invoering van samenwerking met de centrale huisartsenpost per 1 november, kreeg ik prompt uit een van de teams als reactie: "Sinds wanneer bepaalt de directeur wat hier gebeurt!"

ZorgAccentweb, zoals dat platform heet, is een webprogramma met een inlogcode, waardoor teams ook thuis of bij de cliënt kunnen werken. En waarbij teams elkaar op de community-pagina’s vragen kunnen stellen en kennis kunnen uitwisselen. Direct en zonder inmenging van managers en ondersteunende diensten.

mensen zittend aan tafel in overleg met elkaar

Team koopt bakfiets

Wat Erik Vuurboom en de 4 coaches (die elk 12f teams begeleiden), doen is geen zwaktebod. Hun opstelling prikkelt de creativiteit en het eigen initiatief binnen de teams. Vuurboom: ‘Teams hebben hun eigen teamkas, maar dat is geen vastgesteld bedrag. Als je iets nodig hebt, vraag je het. In de praktijk blijkt dat teams op deze manier minder uitgeven dan wanneer je met een vastgesteld bedrag zou werken.’ Wijkteam-coach Agnes Nijhuis: ‘Een teamlid wilde een cursus volgen en vroeg mij  “Mag ik die uren schrijven?” Ik zei: dat bepaal ik niet, maar dat bepaal jezelf, binnen het team. Het team is immers zelf verantwoordelijk voor z’n resultaten en moet dus zelf afwegingen maken.’

De teams geven niet alleen minder uit, ze kiezen hun uitgaven ook anders uit. Zo besloot het team in Tubbergen om een bakfiets te kopen. Makkelijk om alles in mee te nemen naar de klant en goedkoper dan de auto. Bovendien is het logo op de bakfiets mooie reclame voor de organisatie en gaf de fietsenmaker korting. Erik Vuurboom: ‘Prima initiatief. En toen dacht ik, wat zou er nou zijn gebeurd als ik als manager had gezegd: “wij gaan voor jullie een bakfiets aanschaffen.” Ik zou misschien wel voor gek zijn verklaard.’ Het bakfiets-nieuws is inmiddels op het digitale communityplatform gemeld. Gevolg is dat ook andere wijkteams een bakfiets hebben aangeschaft.

Geen manager aan te pas gekomen

De teams hebben, zo bleek tijdens de workshops, geen manager nodig. Ze managen zichzelf. Inge Borghuis: ‘Zo wilde een team verhuizen naar een locatie die toegankelijker was voor de cliënten. Het team zocht zelf de geschikte plek, berekende of het allemaal financieel paste en regelde zelf de verhuizing, tot en met het bordje naast de deur. Het kwam allemaal in korte tijd en met maar een paar mensen voor elkaar. Is geen manager aan te pas gekomen.’

De wandelgangen

Het gonsde 24 november in de wandelgangen. Niet uit onvrede, maar uit enthousiasme. Sprekers en workshops werkten aanstekelijk. De nieuwe thuiszorg was geen abstract verhaal of een goed bedoeld plan. Het blijkt in de praktijk te werken. Cliënten steken hun duim omhoog, medewerkers vinden hun vak weer terug en de organisatie straalt weer. In de wandelgangen overheerste dan ook een hoog ‘dat-willen-wij-ook’-gehalte. En dus wilde iedereen vooral weten hóe je zo’n transitie voor elkaar krijgt, opdat met die kennis ook in andere organisaties de nieuwe thuiszorg de beste kans krijgt.

mensen staan in groepjes met elkaar te praten

Jeanette de Groot, productmanager van ouderenorganisatie Pieter van Foreest in Delft, die ook thuiszorg levert: ‘Ik hoor vandaag een glashelder verhaal. Wat wij vooral willen leren, is hoe je die omslag nu precies kunnen bereiken.’
Commercieel-assistente Liona Quak (ook Pieter van Foreest): ‘Dat is inderdaad de kern: hoe implementeer je het in je eigen organisatie? Wij kunnen wel binnen een klein gebied gaan werken zoals teams van ZorgAccent, maar hoe doe je dat dan met de rest van je organisatie. Want die veranderen niet mee. Althans niet onmiddellijk. Ik vind dat moeilijk.’ Liona is niet de enige die met dit spanningsveld worstelt. Beleidsmedewerkster Gerda Kornelius van thuiszorgorganisatie Vérian in Apeldoorn: ‘Wij zijn voorstander van het wijkgerichte werken. We pakken het ook op. Het ene team is verder dan het andere. Maar het is niet zo – of nog niet zo – dat de hele organisatie in deze beweging meegaat.’

Niet alleen thuiszorgorganisaties

In de wandelgangen viel op dat er ook flink wat mensen waren die niet in de thuiszorg werkten. Zij probeerden vooral te ontdekken of de omslag ook voor hun organisatie betekenis kon hebben.
Jan Bunschoten van SGJ Christelijke Jeugdzorg: ‘Ook wij moeten naar gemeenten toe transparant zijn. Ik wil dus graag horen hoe andere organisaties dat oppakken die - net als wij - de gemeenten als partner hebben.’ Gera van der Woude van geestelijke gezondheidszorg (GGZ)-organisatie Eleos: ‘Wat mij met name aanspreekt is wat kleine individuele teams van ZorgAccent in de regio met ICT doen. Daar kunnen wij van leren.’

André Harinck van DrieGasthuizenGroep in Arnhem is als manager integraal verantwoordelijk voor een intramurale zorglocatie. Vooral de visie op de beroepsgroep managers fascineert hem. ‘De essentie is dat wij moeten leren hoe wij onszelf overbodig moeten maken. Dat kan door in te haken op de intrinsieke motivatie van de werkvloer. Tegelijkertijd zie ik dat er in de intramurale wereld nog een enorme omslag moet worden gemaakt.’

Smaakmakende inleiders

De workshops waren inspirerend en nodigden uit tot vragen die er toe doen. Eerder die dag begon de bijeenkomst met centraal georganiseerde presentaties. Irma Harmelink, bestuurder van ZorgAccent, deed de aftrap: ‘Najaar 2009 hadden cliënten veel verschillende zorgverleners over de vloer, de zorg was opgeknipt, verpleegkundigen en teams besloten steeds vaker te vertrekken. We hadden last van interne en externe bureaucratie en we zagen onder ogen dat op deze manier doorgaan financieel niet houdbaar was.’

iemand geeft een presentatie met op een scherm een afbeelding

Over de achtergrond van Irma Harmelinks verhaal is op deze website een interview te lezen: 'ZorgAccent: thuiszorg in 1 jaar renderend'.
Een onbeheersbaar financieel probleem leidde tot een oplossing die op 24 november ruim 600 professionele zorgmedewerkers uit heel het land naar Almelo lokte. Met steun van In voor zorg! is in korte tijd de opzet van de thuiszorg in Almelo en omstreken radicaal veranderd. De 700 medewerkers in de thuiszorg werken in 48 wijkgerichte teams van elk twaalf tot vijftien medewerkers, die gemiddeld een contract van 50% hebben. Elk team heeft 50 tot 60 cliënten. Wat er in een team gebeurt en hoe zorg en begeleiding wordt geboden, bepaalt het team zelf. De managers die eerst de touwtjes in handen hadden, hebben de organisatie verlaten. Voor hen in de plaats kwamen 4 coaches die elk 12 teams begeleiden.

iemand geeft een presentatie met op een scherm een afbeelding

Irma Harmelink:‘We hebben het vak weer teruggegeven aan de thuiszorgteams.’ Het begon met een proef in Tubbergen en Hellendoorn. ‘Doe het maar anders’, kregen de teams als boodschap mee. Makkelijk gezegd, maar de pioniers hadden wel last van centraal gestelde kaders. Met steun van Jos de Blok van Buurtzorg werd de thuiszorgpoot daarna structureel anders opgezet. De overhead is gemiddeld met de helft verminderd. De productiviteit in de nieuwe thuiszorgteams ligt op gemiddeld 65%, zo meldt thuiszorg-directeur Erik Vuurboom: ‘Sommige teams zitten erboven, sommige eronder. Maar alles bij elkaar is het hartstikke positief.’

Het loopt dus allemaal prima. Toch zijn er wensen. Irma Harmelink: ‘We willen meer hogere deskundigheidsniveaus in de teams.’ Inmiddels zijn 200 medewerkers intern in opleiding om die deskundigheid op een hoger peil te brengen.

‘Laat het gebeuren’

Marcelis Boereboom, directeur-generaal Langdurige Zorg bij het ministerie van Het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) prees 24 november de aanpak en het succes van ZorgAccent: ‘In voor zorg! probeert de kloof tussen cliënten en zorgorganisaties te verkleinen. Dat is in Noord West Twente uitstekend gelukt.’

Marcelis Boereboom liet zien dat het verkleinen van die kloof zeer noodzakelijk is. De uitgaven voor de gezondheidzorg zijn, zeker vergeleken met de posten voor onderwijs en sociale zekerheid, torenhoog en dreigen nog veel hoger te worden als de relatie tussen cliënt, zorgverlener en zorgorganisatie niet snel anders en hechter wordt. ‘Ons koningshuis kost jaarlijks 39 miljoen euro. Daar koop je 0,2 dag zorg voor. Eén jaar cultuur kost 914 miljoen. Dat is net zo duur als 5 dagen zorg.’

‘Maar’, zo waarschuwde de directeur-generaal, ‘de gezondheidszorg is niet alleen een kostenpost. Tegenover uitgaven van 280.000 euro per persoon staan 450.000 euro aan baten. Een goed zorgsysteem zorgt voor maatschappelijke stabiliteit.’ ‘Laat onverlet dat we in de administratieve lasten compleet zijn doorgeschoten’, vervolgde hij. ‘We overladen elkaar met regels. En elke keer als er ergens iets mis gaat overladen we elkaar met weer nieuwe regels.’

een scherm waarop een grafiek staat afgebeeld

Boereboom sprak deze woorden bij een organisatie die juist met groot succes alle overbodige regels overboord heeft gezet. En juist dat spreekt de directeur-generaal in hoge mate aan. ‘Mijn stelling is daarom: “Laat het maar gebeuren.” Laten we afstappen van het klakkeloos accepteren van regels die we elkaar opleggen.’ VWS heeft inmiddels de deuren wijd opengezet voor organisaties die overbodige regels willen melden. ‘We hebben tot nu totaal 650 meldingen gehad. Tegelijkertijd zijn er 29 plannen binnengekomen om het anders en beter te doen, zonder een dichtgetimmerd regelnetwerk.’

Presentaties

Bekijk de presentaties van het congres.

Dossier(s)

Tags

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg