invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Masterclass Wijkgericht werken - Workshop eigen rol en positionering

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Wat is de positie van het middenkader in de beweging naar wijkgericht werken? Christ-Jan Danen, bestuurder bij TWB (Thuiszorg West-Brabant), licht het toe met een casus: het In voor zorg-traject van zijn eigen organisatie. Maar de workshop is meer. Al snel ontstaat een levendige uitwisseling tussen de deelnemers en Christ-Jan, over diverse onderwerpen.

Toegevoegde waarde

‘Zet je zomaar een rode streep door het middenkader? Dan is het een ordinaire bezuinigingsmaatregel, waarover niet goed is nagedacht.’ Christ-Jan benadrukt het belang van weldoordachte beslissingen. Feit is wel dat wijkgericht werken een andere rol van de manager vraagt. Met als uitgangspunt: wat is de toegevoegde waarde van de manager in de nieuwe situatie? TWB ging daarvoor eerst bij de klanten van thuiszorgorganisaties in heel Brabant te rade en vervolgens bij de eigen medewerkers. Aan klanten vroeg de organisatie hoe de zorg op dat moment geregeld was en hoe ze het anders wilden. ‘Er is weinig aandacht voor mij’, was de meest gehoorde klacht. Ook bleken er wel 20 tot 40 medewerkers bij 1 klant over de vloer te komen. Van de medewerkers kreeg TWB te horen dat ze terug wilden naar 15 jaar geleden, toen ze nog regie over het eigen werk hadden.

Middenmanagement

Deze uitkomsten waren aanleiding voor een andere manier van organiseren, vertelt Christ-Jan. Belangrijk onderdeel was de vorming van zelfsturende teams in de sector verpleging en verzorging. De teams, met maximaal 15 medewerkers, zijn regionaal verankerd in een wijk, stadsdeel of dorp. Binnen TWB zijn 60 V&V-teams actief. TWB koos voor een organisch ontwikkelingsproces: het proces is gaandeweg ingevuld, óók de rollen en taken van medewerkers, coaches en management. Inmiddels is bij TWB het middenmanagement verdwenen. 1 manager stuurt de 60 teams aan, vanuit de gedachte: hoe groter de afstand van de manager tot de teams, hoe meer ruimte de teams krijgen. TWB ondervond dat deze ‘ruimte’ goed werkte tijdens de transitie. Vanaf 1 januari breidt TWB de managementlaag echter weer uit tot 3 managers voor 60 teams. Naast de manager ondersteunen 4 coaches de teams. Deze coaches zijn geworven uit het middenkader. Ze doorliepen een traject om de rol van coach handen en voeten te kunnen geven.

Cultuurtraject

‘Hoe gaat zo’n cultuurtraject, hoe motiveer je mensen?’, vraagt een deelnemer. Een cultuuromslag is voor het ene team gemakkelijker dan voor het andere, antwoordt Christ-Jan. Centraal staat de heroriëntatie op klantbehoefte. Daarvoor volgen de medewerkers trainingen en workshops. Om ze mee te nemen in de nieuwe beweging. Een concreet voorbeeld zijn vergadertechnieken: hoe ga je met elkaar om, feedback geven. Dat hebben medewerkers nooit geleerd. Er zat immers altijd een manager aan het hoofd van de tafel die opdrachten uitdeelde.

Concurrentie

De grote mate van onzekerheid maakt de voorbereiding op de nieuwe situatie in 2015 moeilijk, erkent Christ-Jan. Toch is het belangrijk onderscheidend in de markt te zijn. ‘Hoe doe je dat?’, vragen verschillende deelnemers. ‘Met onderscheidende dienstverlening. Grote organisaties hebben een groot marktaandeel, maar niet altijd de hoogste klantwaardering. Juist kleine organisatie bezitten de flexibiliteit om iets toe te voegen. Die toegevoegde waarde neerzetten in het netwerk is cruciaal de komende periode.’

Regels en procedures

Christ-Jan merkt op dat er ook nadelen zijn nu de knip tussen verpleging en verzorging niet doorgaat. Voor lokale marktpartijen als TWB was het waarschijnlijk zo slecht nog niet als ook verzorging naar de gemeente was gegaan. Binnen wijkgericht werken had het tot een breed arrangement geleid: verzorging, Wmo, begeleiding. Deze combinatie van ‘zorggroepen’ komt immers bij veel klanten in de (thuis)zorg voor. En passant stipt hij de HKZ aan, die TWB heeft afgeschaft. Waarom? ‘Omdat HKZ steeds meer een voorschrijvend karakter krijgt. HKZ is bovendien niet verplicht, zolang een organisatie maar kan aangeven dat ze kwaliteit levert.’ TWB is van HKZ overgestapt naar ISO. De zorg heeft zichzelf overgeorganiseerd, met regels en formulieren die niet nodig zijn, zegt Christ-Jan. Binnen de wettelijke kaders en voorschriften hanteert TWB dan ook het uitgangspunt: klantbehoeften gaan boven regels en procedures. Durf te bekijken welke organisatievormen daaraan ondersteunend zijn.

Verslag door Ingrid Brons.

Meer weten

Dossier(s)

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg