invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Masterclass Toekomstbestendig personeelsbeleid: HR-mensen buigen zich over zelfsturing

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Zelfstandige medewerkers in zelfsturende teams: het is voor veel zorgorganisaties de oplossing voor het snel veranderende zorglandschap. Op ieder niveau van de organisatie grijpt deze zelfsturing in; maar als het in lijn en staven niet gedragen en ingebed wordt, is zelfsturing tot mislukken gedoemd. Het vertrekpunt mag overal grosso modo hetzelfde zijn, de uitvoering laat een zeer divers beeld zien. Dit was het vertrekpunt van de In voor zorg-masterclass over toekomstbestendig personeelsbeleid op 8 november 2012.   

Jos de Blok van Buurtzorg Nederland en Jeroen Bos van Careyn hebben ieder hun eigen verhaal over dit onderwerp. Het verhaal van De Blok is voor velen bekend. Hem trof al jaren geleden dat er vanuit de omgeving een grote druk op zorgorganisaties ontstond om tegen steeds lagere kosten een hogere productie te leveren. Daardoor zijn organisaties tot systemen verworden, waar het niet primair om de mens en zijn zorg draaide, maar om het optimaliseren van processen en productiviteit.

Jeroen Bos is directeur Zorg Thuis bij Careyn. Een groter contrast met de organisatie van de Jos de Blok is haast niet mogelijk. Careyn is actief in 45 gemeentes in de regio Utrecht, Breda en de Zuid-Hollandse eilanden. De veranderopgave waar Careyn voor stond was betere én betaalbaardere zorg te leveren. Careyn mikt niet zo zeer op een onderscheidende positie, maar richt zich op het creëren van verbinding met gemeentes, kerk en welzijnsinstellingen. Het dorpsgevoel, in de woorden van Bos. ‘Wij willen overal een soort dorp creëren, waar mensen op elkaar letten en waarin mensen zelf hun verantwoordelijkheid nemen.’

Dood in de pot

De Blok laat duidelijk blijken geenszins van Human Resource Management (HRM) en andere personeelszaken gecharmeerd te zijn. Voor de praktische processen heeft hij zes medewerkers in dienst. Dan gaat het om salarissen uitbetalen en dergelijke. Voor HR-adviezen op casusniveau huurt hij regelmatig twee mensen in. Hij biedt hun geen dienstverband aan. ‘Een dienstverband zorgt voor een andere dynamiek binnen de organisatie die ik niet wenselijk vind.’ Het aannemen van collega’s doen de teams gewoon zelf. ‘Stijl en cultuur zijn veel belangrijker dan systeem en structuur.’ Een ondernemingsraad is de dood in de pot van je verantwoordelijk voelen voor jouw organisatie. Niet doen zegt hij. Regel medezeggenschap anders. Voor opleidingen en trainingen hanteert hij het adagium dat e-learningmodules het beste tegemoet komen aan de verschillende individuele leerbehoeften. Voor het in de gaten houden van de arbo-wetgeving heeft ieder team een daartoe opgeleide medewerker. Een heel laag ziekteverzuim, een medewerkerstevredenheidsscore van 9,1 en een werkloze klachtencommissie tonen het succes  van zijn aanpak aan. 

Werkvloer

Iedere maand heeft De Blok bij Buurtzorg Nederland een instroom van wel 150 tot 200 medewerkers. Toch merkt de organisatie daar niet veel van, zegt hij. ‘Want medewerkers doen alles zelf.’ Naast het professionele proces is er een administratief proces, dat De Blok met zijn backoffice regelt. ‘Ik moet met 32 zorgkantoren praten en nergens weten ze echt wat er speelt op de werkvloer.’ Dat is ook helemaal niet gek, vindt hij. Hij uit het niet als verwijt. ‘Als je wijkgerichte zorg in te grote gebieden organiseert, dan kunnen casemanagers evenmin overzien wat er bijvoorbeeld aan aanbod is in een wijk. Ook dan verlies je de mogelijkheid om maatwerkoplossingen te bieden. Een buurt moet niet groter zijn dan 10 tot 15.000 inwoners. Met een wijkteam van 12 medewerkers neem je dan 40 tot 50 cliënten onder je hoede.

Goede banen

‘Het schuiven met opleidingsniveaus om goedkoper te werken is dramatisch geweest. Want voor het achterhalen van de vraag achter de vraag is een bepaald opleidingsniveau noodzakelijk. Goed opgeleide verpleegkundigen zijn ook nodig om zelfsturing in goede banen te leiden.’ Tussen die verpleegkundigen moeten eigenlijk 2 of 3 wijkverpleegkundigen zitten. Het aantal wijkverpleegkundigen in Nederland is dramatisch laag, zegt De Blok. ‘Ik denk dat er zo’n 5.000 zijn in heel Nederland, daarvan werkt de helft bij ons.’ Hun leeftijd ligt tussen de 45 en 55 jaar. De Blok is in gesprek met Regionale Opleidingscentra (ROC’s) en andere opleidingen, want dat er dreigt een grote behoefte aan wijkverpleegkundigen te ontstaan.

Kabinetsbeleid

Jeroen Bos is directeur Zorg Thuis bij Carayn. Een groter contrast met Buurtzorg is haast niet mogelijk. Bij het dorpsgevoel van Careyn passen zelfsturende zorgteams, waarbij mensen in gesprek gaan met de cliënt om de zorgvraag te achterhalen. Maar niet alleen dat. Want Careyn brengt eerst de sociale omgeving van de cliënt in kaart. In lijn met het kabinetsbeleid moet er een verschuiving optreden naar informele en mantelzorg. Al weten gemeentes daarvoor vooralsnog geen werkzame structuur te bieden. Careyn gaat zelf indiceren en CZ vindt dat goed. Bij zowel zorgkantoren als bij Careyn zijn er zo een heleboel kosten te besparen. Het vraagt wel veel onderhandelen, zegt Bos. ‘Het is een pilot. Na overleg met CZ en het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) mogen we dit een jaar proberen.’

Opleidingsniveau

En de rol van HRM bij Careyn? Eigenlijk moet HRM een tikje overbodig worden, zegt Bos. De lijn bepaalt immers, en HR vertaalt. HR is niet meer leidend. Van zorg vóór naar zorgen dát – zo zegt hij dat. Belangrijk is dat het gemiddelde opleidingsniveau ophoog gaat, al is dat niet voor iedereen weggelegd. Je moet afscheid durven nemen, zelfs in een krappe arbeidsmarkt. Bij Careyn is vooralsnog sprake van gemêleerde teams van tussen de 12 en 20 medewerkers, op alle niveaus. Alleen niveau 5 mag indiceren. Ziekmelden moet in het team, want daar immers ligt ook de oplossing voor het verzuim. Omdat collega’s er last van hebben, ontstaat er binnen een team discussie als mensen veel verzuimen, of altijd op tweede kerstdag. Alleen als verzuim langdurend wordt, dan schaalt een team op.

Kaders

Maar, zegt Bos, zelfsturing bestaat bij de gratie van kaders. Buurtzorg is compleet decentraal, maar bijvoorbeeld recruitment is voor een deel centraal. Zodat de presentatie naar buiten eenduidig is, belangrijk voor bijvoorbeeld de hogescholen. En zo kun je het ook professionaliseren, zegt hij. Zelfsturing vraagt veel, van verschillende medewerkers en vanuit verschillende perspectieven. Medewerkers moeten verantwoordelijkheid nemen, leidinggevenden moeten loslaten. ‘Niet alleen onze cliënten zijn gehospitaliseerd; wij zijn dat zelf ook.’ Maar het belangrijkste is, zegt Bos, dat het werkplezier van de mensen omhoog is gegaan.

Twee werelden

Derde spreker van de masterclass is Christien Brink, organisatiecoach bij Opella. Brink vertelt over twee werelden: de systeemwereld en de leefwereld. In de systeemwereld vinden we rationele plannen, bureaucratisering, efficiency en productdenken. Daarnaast kennen we de leefwereld, waarin we met elkaar leven, elkaar verzorgen, kwetsbaar zijn, waarin we teleurstellingen en verlangens hebben en zingeving ons leidt. Waar de beide werelden elkaar raken daarover moet het gaan in zorginstellingen. Opella zag hierin een uitdaging: hun medewerkers zodanig helpen ontwikkelen dat zij en de organisatie toekomstgericht zijn. Daarom zijn zij een ontwikkeltraject gestart voor medewerkers. Wat is je kracht of talent? Wat wil je loslaten? Wat zou je kunnen ontwikkelen? Het moet hen voorbereiden op zelfsturing.

Randvoorwaarden

Tot en met 2014 zijn twee trainers drie dagen in de week bezig om medewerkers te coachen. Zelfsturing is dus geen zelfsturend proces. Randvoorwaarden moeten eerst aanwezig zijn voordat een team ‘losgelaten’ wordt. Is dit nog zelfsturing? De zaal roert zich bij deze spreker. Want in hoeverre mag een team zelf sturen als de wijze waarop er gecommuniceerd moet worden, vastligt? En als de kernwaarden eerst voor iedereen duidelijk moeten zijn voordat mensen zelf mogen sturen of organiseren? Het blijkt een vraag die bij de meeste organisaties speelt.

Geen compromissen

Waar Jos de Blok een aantal mensen bij elkaar zet, en dat team vervolgens zichzelf laat uitvinden, vinden velen in deze zaal vol HR-mensen het logisch dat er eerst getraind en gecoacht wordt en later begeleid, voordat teams kunnen zelfsturen. Onderzoek lijkt hen ook gelijk te geven: zelfsturing komt beter van de grond bij goed voorbereide medewerkers. Maar ook hierin blijkt hoezeer het begrip voor meerdere interpretaties vatbaar is. Jos de Blok erkent dat zelfsturing vanuit een bestaande situatie lastiger is, zeker intramuraal. Als bestuurder daar pal voor gaan staan, dat is een voorwaarde zegt hij. Geen compromissen sluiten. En starten met kleine clubjes, die je loskoppelt van de organisatie. Om ervoor te zorgen dat niemand zich er meer mee kan bemoeien. ‘Dan staat het binnen twee jaar.’ Wie durft hem tegen te spreken?

Door Ellen Kleverlaan

Meer weten

Lees het verslag uit een van de subgroepen: HR-mensen buigen zich over zelfsturing: subgroepen duiken in de middag de diepte in

Dossier(s)

Tags

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg