invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Masterclass Beter Sturen: Van focus naar sturen

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Het ochtendprogramma van de In voor zorg-masterclass Beter Sturen op 22 november 2012 legt de nadruk op het formuleren van strategische doelen: het vinden een SMART geformuleerde focus. Coach Peter Herku zal ons in de middag doen bewegen van focus naar sturen op die focus.

Stel, je doel is van A naar B te bewegen. Maar dat gaat nooit in een rechte lijn. Als je in kaart brengt welke weg je aflegt, dan tekent zich een grafiek af met uitschieters boven en beneden die lijn. Alles wat we doen, heeft een bepaalde variatie, dus die schommelingen horen eigenlijk bij het normale patroon. Je moet de schommelingen in kaart brengen om te kunnen analyseren waardoor ze worden veroorzaakt. Maar je moet er dus niet op gaan sturen; want dan zou je ingrijpen op het ‘normale’ proces, en breng je een verstoring teweeg op dat normale proces. Juist dat zie je overal gebeuren, zegt Herku: ‘In het bedrijfsleven, in de zorg: het niet begrijpen van normale variaties.’

Afwijking

Hoe stel je vast wat ‘normale’ afwijking is? Daarvoor heb je voldoende data nodig om de normale bandbreedte vast te kunnen stellen. Gebruik 8 tot 10 meetpunten. Dat kunnen jaren zijn, maar ook kortere eenheden, al naar gelang de cycli van de processen in de organisatie. Vaak werken organisaties met een vast afwijkingspercentage van 5 of 8 procent. Dat betekent: 5 tot 8 procent mag een patroon afwijken. Doe dat niet, zegt Herku. ‘Hoeveel je bandbreedte is, is verschillend per proces. Het kan zijn dat je met uitschieters boven zo een percentage nog steeds binnen jouw normale patroon valt.’

Meldcultuur

Verlies het doel van meten niet uit het oog. Dit doel moet zijn een proces van continu verbeteren op gang te brengen. Dat willen niet alleen managers, dat willen medewerkers ook. Een voorbeeld. Het aantal valincidenten van een organisatie is gemiddeld 80. Dat moet minder worden, zegt de raad van bestuur. Maar voordat je daarop kunt gaan sturen, moet je dat aantal analyseren. Hoe is dat aantal over de locaties verspreid? Locatie A blijkt met wel 42 valincidenten de ‘boosdoener’. Echter, nadere analyse van locatie A leert dat bij locatie A de drempel om te melden uiterst laag is. Dus moet je in deze situatie onderzoeken hoe de cultuur in de andere locaties is. Is daar ook genoeg ruimte om te valincidenten te melden? Is de meldingstrouw kortom overal evengoed? En hoe is de meldprocedure eigenlijk ingericht? Herku: ‘Eerst moest het registratieproces op orde zijn, in alle locaties. Pas daarna kon men gaan sturen op het aantal valincidenten.’

Kortom: voordat je kunt gaan verbeteren, moet je eerst de data analyseren en interpreteren. Maar wat zie je vaak? ‘Dat mensen meteen conclusies verbinden aan de data, zonder die eerst te analyseren. Dan is het allemaal van beperkte waarde.’

Uniek

Een mevrouw vraagt of dit voor alle vormen van sturen geldt, of alleen voor financiële data? Herku benadrukt dat je alles doet met een bepaald doel: ook als door de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) een deel van je omzet niet zeker meer is. Dan is je innovatieve vermogen als organisatie van levensbelang. En niet te vergeten je marketingcapaciteiten; weet een organisatie zichzelf te verkopen? Waarin ben je uniek? Dat ben je dus niet als je roept dat de klant centraal staat. Dat is essentieel in deze tijd. Of je dat nou leuk vindt of niet. En ook daarbij is het van belang om datagestuurd te werk te gaan.

Stuurmiddelen

Bij alles geldt: bepaal je focus en ga daarop sturen, het mag nog eens gezegd worden. Of je nou een autoracespel speelt of je bestuurt een zorgorganisatie met een miljoenenomzet. Herku laat een stukje van het spel zien. Voor de liefhebbers: het heet ‘real racing’. En dan blijkt dat alle randvoorwaarden, eigenschappen en extra’s, de sturingsmiddelen kortom voor beide gelden: spel en organisatie.

Welke stuurmiddelen zijn er? Oftewel: welke factoren bepalen mijn succes als racer/bestuurder?

  • Visie/missie: waarom doen we wat we doen? Met aan het roer een bestuurder: je hebt iemand nodig die de weg bepaalt. Er blijkt veel discussie over waar deze bestuurder thuishoort; men wordt het uiteindelijk eens dat de bestuurder zich moet kunnen vereenzelvigen met de visie en missie van de organisatie. 
  • Doel bepalen: wat is het hogere doel van de organisatie? Waarnaar streef je als bestuurder/racer? Het valt op: als je 8 mensen in de organisatie vraagt wat het doel is, dan krijg je 8 verschillende antwoorden. 
  • Wat is de weg om dat doel te bereiken? Strategie/routeplan? Een voorbeeld: wat voor medewerkers zijn nodig om dat doel te bereiken? Aan welke competenties moeten deze mensen voldoen? 
  • Huidige situatie: concurrentieanalyse + financiering + wet- en regelgeving; maar ook de sterke en zwakke kanten van de organisatie (raceauto) zelf. Wat zijn belemmerende factoren en welke factoren kunnen je ondersteunen om je doel en strategie te verwezenlijken? 
  • Oernemerszin: gewoon beginnen! Niet blijven studeren maar gewoon aan de slag. 
  • Teamdoelen/teams: verschillende typen mensen bij elkaar. Niet alleen qua menssoort, maar ook qua ervaring: iedereen moet weten wat hij moet doen en op welk moment. 
  • Feedback: je formuleert duidelijke doelen voor je team. Dus: meten! Wat meet je? De uitwerking van je doel maar houd het simpel.
  • Spelelement: de lol! Moet ook op medewerkersniveau gevoeld worden. 
  • Bespreking van het resultaat.

Data en informatie - een cruciale factor om te kunnen sturen. Herku tekent een grafiek met 2 assen. Horizontaal staat de informatievoorziening in een organisatie, met links lage kwaliteit tot rechts hoge kwaliteit. De verticale as betekent laag gebruik tot hoog gebruik van informatie. Je kunt jouw organisatie in dat plaatje zetten. Een organisatie wil natuurlijk rechtsboven zitten: een hoog gebruik van kwalitatief hoogwaardige informatie. Teken waar je nu zit, en bepaal vervolgens wat er voor nodig is om rechtsboven te komen. Daarvoor kun je gebruik maken van het eerdere stappenplan voor raceauto en zorgorganisatie. Waar ga je op sturen? Dat wordt het stappenplan voor de komende maanden of jaar.

Agenda

Een voorbeeld. Meneer is een van de directeuren van een organisatie in de sector verpleging, verzorging en thuiszorg, met wijkzorg en woonzorgcomplexen. De organisatie heeft 1800 medewerkers en iets minder dan 1000 FTE. Als je niet uitkijkt, zit je meteen in de analyse, erkent meneer. ‘Een lijst met 400 MIC-meldingen zegt eigenlijk nog niks. We kunnen wel zeggen, dat aantal moet omlaag, maar dat heeft weinig waarde als je geen zicht hebt op het registratieproces, de verschillende locaties en het soort meldingen.’
Meneer ziet dat de organisatie daarin de nodige stappen heeft te zetten. Want cijfers zijn er genoeg. Maar waar willen zij nou eigenlijk op sturen? Die vraag moet eerst beantwoord worden. Een nulpunt zetten dus, en dan in kaart gaan brengen hoe het patroon verloopt. Dat voorkomt dat de organisatie gaat sturen op incidenten. Hetzelfde geldt voor sturen op kosten. Als er in een bepaalde periode veel kosten worden gemaakt, dan hoeft een organisatie daarop niet perse te sturen. Eerst moet je analyseren waardoor die kosten zo hoog zijn. ‘Op structurele problemen moet je sturen, op incidentele niet.’ En bespreek dat in alle lagen van een organisatie, benadrukt ook Herku, in navolging van bijna iedere coach en spreker tijdens deze masterclasses over zelfsturende teams. Maak financiële en andere stuurmiddelen een vast onderdeel van iedere agenda. Als we maar niet vergeten dat het middelen zijn, geen doelen.

Door Ellen Kleverlaan

Meer weten

Lees het verslag van het plenaire gedeelte van deze masterclass: Beter Sturen. Conclusies uit de In voor zorg-masterclass

Dossier(s)

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg