invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

‘Maak het langetermijndoel concreet’

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Hoe kun je ervoor zorgen dat een verandering in de zorg blijvend is? Daarover spraken projectleiders tijdens de In voor zorg-bijeenkomst ‘Borging blijvende transitie’ op 3 december 2013.

‘Een echt toekomstbestendige beweging vraagt om onomkeerbaarheid. Dat je elkaar in de ogen kijkt en zegt: we willen én we kunnen niet meer terug.’ Dat zegt Saartje Sondeijker, onderzoeker en mentor bij In voor zorg!, tijdens deze bijeenkomst.

Interne projectleiders cruciaal

Zo’n 50 projectleiders van In voor zorg! zijn op de bijeenkomst afgekomen. Het landelijke programma wil meer voor hen organiseren, vertelt Maartje van Trigt van In voor zorg! in haar welkomstwoord. Voorheen verliep het contact met deelnemende zorgorganisaties vooral via de In voor zorg-coaches. Nu zijn er, naast bijeenkomsten als deze, groepen waarin projectleiders ervaringen uitwisselen. ‘We willen nog meer rendement uit de projecten halen: wat werkt in de praktijk?’, zegt Maartje van Trigt. ‘Daarvoor moeten we bij jullie zijn. Interne projectleiders hebben een cruciale rol. Zij blijven in de zorgorganisatie als de In voor zorg-coach vertrekt.’

Cultuur is de kern

Saartje Sondeijker bespreekt in haar inleiding de moeilijke weg naar transitie. Ze toont een illustratie van het zorgsysteem als drieledige cirkel. De binnenste ring verwijst naar cultuur, daaromheen zit structuur en de buitenste cirkel staat voor werkwijzen. Cultuur is dus de kern. ‘Een onderliggende waarde in de zorg in Nederland is het belang van controle; iedereen wordt geholpen en we weten wat mensen nodig hebben. Die cultuur leidt tot een structuur van medicalisering en protocollen. Daaruit komt een werkwijze voort met veel verschillende zorgverleners en veel administratie.’

Verantwoordelijkheid naar cliënt

Alleen een verandering op alle vlakken maakt een echte omslag mogelijk. De zorg moet de controle overlaten aan de samenleving. ‘Zorgorganisaties moeten het lef hebben te zeggen: “Wij zijn er niet voor iedereen. De verantwoordelijkheid ligt bij de cliënt, in de wijk, in de samenleving.” Maar we vinden het moeilijk die cultuur aan te raken. Het is makkelijker te praten over structuren.’

Aansluiten bij de samenleving

De richting van de omslag moet wel aansluiten bij wat in de samenleving speelt, zegt Saartje Sondeijker. ‘Zijn we daarvoor wel sensitief genoeg? De trends in de samenleving zijn toch vooral digitalisering en individualisering. Wie zegt dat mensen capabel en bereid zijn voor elkaar te zorgen?’ En, voegt ze eraan toe, niet elke burger heeft dezelfde wensen. Zo bracht een vriend van haar eens spontaan een pannetje soep naar zijn oude buurvrouw. De volgende dag verzocht de vrouw hem in een briefje om niet vaker langs te komen, want ze was liever alleen.  

Lange termijn voor ogen

Naast stof tot nadenken biedt de mentor handvatten om duurzame veranderingen te bewerkstelligen. Het voornaamste is het langetermijnperspectief voor ogen te houden, ook als de buitenwereld steeds aanpassingen op korte termijn verlangt. ‘Het is de kunst die druk van buitenaf te zien als ruimte om ándere dingen te doen’, zegt Sondeijker. Door cliënten voortdurend te bevragen kun je je handelen spiegelen aan hun leefwereld. Daarnaast is het belangrijk het toekomstperspectief te vertalen in concrete stappen: "Wat betekent eigen regie van de cliënt over 5 jaar voor medewerkers, managers en cliënten? En over 1 jaar?" Deel dat binnen de organisatie, aan de hand van verhalen van cliënten. Dan creëer je een gezamenlijke taal en krijg je eigenaarschap bij medewerkers.’

Sneller inspelen op de cliënt

Bij Stichting Zorgcentra Zuidwest-Drenthe hebben ze de cliënt centraal gesteld door teams kleiner en ‘zelfregulerend’ te maken. ‘De cliënt kan alleen eigen regie voeren als medewerkers dat ook kunnen’, verklaart intern projectleider Hester Jippes. Het blijkt te werken: ‘We reageren veel sneller op vragen van cliënten. Voorheen moesten aanpassingen langs de teamleider, de manager en het managementteam. Tegen de tijd dat er antwoord kwam, was de vraag niet meer actueel. Nu kunnen teams zelf keuzen maken. Familie en mantelzorgers melden dat het contact beter is en dat ze weten bij wie ze moeten zijn.’

Ingrijpende reorganisatie

De Drentse aanbieder van thuis- en ouderenzorg heeft met hulp van een In voor zorg- coach een ingrijpende reorganisatie doorgevoerd. Alle leidinggevenden, van teamleiders tot managementteam, moesten opnieuw solliciteren. Teams kregen een eigen coach en verbeterden hun samenwerking met behulp van het teamrollenmodel van Belbin.

Geleerde lessen

Natuurlijk ging niet alles in 1 keer goed. In het begin stortten teams zich meer op roostering dan op de wensen van de klant. Ook waren de kaders niet duidelijk genoeg. ‘Teams gingen bijvoorbeeld contact opnemen met leveranciers van materialen, terwijl we dat centraal hebben geregeld.’ De projectorganisatie merkte al snel dat het doel ‘cliënten centraal’ voor medewerkers te abstract was om te vertalen naar hun dagelijkse praktijk. Mede daarom kregen teamleiders intervisie, zodat ze hun team beter konden coachen. ‘We hadden de leidinggevenden vanaf het begin intensiever kunnen ondersteunen’, constateert Hester Jippes. Een andere les die ze haar collega’s meegeeft is om consequent de vooruitgang te meten. ‘Dan blijf je leren en kom je verder. Fouten zijn mooie gespreksonderwerpen.’

Inbreng eigen vragen

Gewapend met deze kennis is het tijd voor eigen cases van de aanwezigen. Jan Smit van smit | kempink development inventariseert vragen en verdeelt die over tafels, waar collega’s met elkaar in gesprek kunnen gaan. Aan lastige vraagstukken geen gebrek, zo blijkt. Bijna 20 aanwezigen stappen naar voren met prangende kwesties als: hoe breng je de flow binnen de organisatie ook naar buiten? Wie pakt welke rol in een verandertraject? Hoe zorg ik dat we de dingen afmaken waar we aan beginnen?

Veel vragen over zelfsturing

Veruit de meeste vragen gaan over zelfsturende teams en hun verhouding tot het concern. ‘Veel teams willen meer regelruimte. Het managementteam blijft maar sturen met onwerkbare protocollen en prestatie-indicatoren’, verzuchten diverse projectleiders aan een tafel. Een collega, zelf lid van een managementteam, heeft tips. ‘Bij ons heeft een “opruimdienst” bekeken welke protocollen en werkinstructies de teams helpen en welke niet. Dat heeft ons als managers in beweging gebracht: we moeten het echt anders gaan doen. Wij volgen nu intervisie, want het is niet zo makkelijk om los te laten.’

Banen op de tocht

Aan een andere tafel bespreken deelnemers hoe je de spirit erin houdt bij dreigend banenverlies, door een verschuiving van taken naar vrijwilligers of zorg op afstand. De conclusie: het bestuur moet openlijk benoemen dat er banen op de tocht staan. ‘Maar, als we niet veranderen zetten we onszelf buitenspel, en dan heb je zéker geen werk meer.’ Wederkerigheid helpt ook, denkt een ander. ‘Wij zeggen tegen mensen: “Dit kun jij nog voor ons doen, en dit kunnen wij jou meegeven aan ondersteuning.”’

Gevarieerde opbrengst

Als laatste onderdeel van de bijeenkomst vraagt Smit wat alle projectleiders meenemen van de middag. De opbrengst is gevarieerd: ‘Op tafel houden dat we het doen voor iets goeds, dus het leuke van het project, ‘werken aan eigenaarschap’, ‘de stip op de horizon concreter maken’, ‘de werkwijze met gesprekken aan tafels’. Een aantal deelnemers vindt dat te veel is gepraat over structuur en niet genoeg over cultuur. ‘Het gaat te weinig over vragen als: wat is eigen kracht eigenlijk? Hoe gáát dat “meedoen”?’ Een paar aanwezigen noemen zelfsturende teams een nieuwe hype. Maar anderen zien juist in zelfsturing de link tussen structuur en cultuur. ‘Als je zelfstandigheid goed begrijpt als medewerker, kun je dat ook uitleggen aan de cliënt.’

Verslag door Krista Kroon.

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg