invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

HR-mensen buigen zich over zelfsturing: subgroepen duiken in de middag de diepte in

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Tijdens de In voor zorg-masterclass Toekomstbestendig Personeelsbeleid op 8 november 2012 gaan deelnemers in subgroepen de diepte in aan de hand van een door henzelf geformuleerde probleemstelling of vraag. We zoomen met deze reportage in op één van deze subgroepen: ‘HR en zelfsturing’, geleid door Arjen Jeninga. De deelnemers zijn vrij om zelf hun inhoudelijke accenten te leggen.

Human resources (HR) en zelfsturing lopen naar de aard van de respectievelijke definities niet vanzelfsprekend hand in hand. Want zelfsturing veronderstelt een zeker mate van outputsturing: zolang een team voldoet aan de normen voor cliënttevredenheid, medewerkerstevredenheid, kwaliteit van zorg en het budget mag dat team zelf bepalen hoe het de wensen van de cliënt voorop zet en vervult. HR daarentegen gaat vooral over het scheppen van randvoorwaarden, instrumenten en middelen voor zelfsturing.

De rol van HR

Dat Jos de Blok van Buurtzorg Nederland zich alweer de beste werkgever van Nederland mag noemen, terwijl hij HR eigenlijk een beetje onzin vindt, krijgt in dat licht nieuwe betekenis. Want, zo laat een van de deelnemers zich ontvallen: ‘Als HR niet nodig is om een goede werkgever te zijn, wat is dan de waarde van ons als HR-functionarissen?’ Gaat het er slechts om dat je loonstrookje klopt en het salaris iedere maand op tijd wordt overgemaakt?’ Naast die iPad natuurlijk, grapt iemand.

Verpleegkundigen

Jos de Blok begon helemaal vanaf nul; de mensen van vandaag maken allemaal deel uit van organisaties die al langer bestaan. Zelfsturing invoeren betekent dan ook tegen de vanzelfsprekend geworden stroom inroeien. De Blok begon bovendien met teams waarvan de helft al uit verpleegkundigen bestond. Ook dat is voor bestaande organisaties geen vanzelfsprekendheid meer en lastig te realiseren bovendien; denk maar eens aan de situatie in Amsterdam, waar 7 ziekenhuizen de verpleegkundigen in die regio een even aantrekkelijk perspectief weten te bieden. De Blok heeft heel weinig overheadkosten, waardoor het inzetten van de verpleegkundigen ook financieel mogelijk is.

Relativerende opmerking

Het kan best, zelfsturing in bestaande organisaties, vertelt Jeninga. Zorgaccent uit Almelo begon van de een op andere dag met 6 zelfsturende teams. Het zijn er nu 48. Er was een grote noodzaak toe, door verschillende oorzaken: voor 80 mensen werd collectief ontslag aangevraagd. De vandaag aanwezige organisaties bewandelen een andere weg. Ook een relativerende opmerking over het opleidingsniveau blijkt nodig: want hoewel verzorgenden niveau 2 niet altijd in staat zijn om evengoed de vraag achter de vraag te achterhalen of initiatieven te nemen, blijken sommige HR-functionarissen ook ervaringsverhalen te hebben over het tegendeel. Over herintredende huisvrouwen bijvoorbeeld, die weliswaar op niveau 2 instappen, maar door levenservaring en de zin om weer aan het werk te gaan een organisatie geen windeieren leggen. Kijk altijd naar het individu, lijkt de boodschap.

Taken verschuiven

Terug naar de rol van HR in een organisatie met zelfsturende teams. Er zijn veel praktische vragen onder de deelnemers, bijvoorbeeld naar de rol van traditionele instrumenten als de ondernemingsraad. En er zijn strategische vragen, hoe de adviseur de organisatie kan ondersteunen in de veranderingen. En vragen over waar verantwoordelijkheden komen te liggen in de nieuwe organisatie, en welke rol er überhaupt overblijft voor HR, als veel taken naar de teams verschuiven.

Een impressie van andere onderwerpen die bediscussieerd werden: 

  • Moet de medewerker gefaciliteerd worden in de overgang naar zelfsturing? Of niet? Ja, zeggen de meeste mensen in de groep. Want medewerkers zijn door de jaren heen soms behoorlijk hulpeloos geworden. Het geldt voor cliënten, maar óók voor medewerkers: waar hun verantwoordelijkheden zijn afgenomen, zullen zij niet uit zichzelf weer ‘de leiding’ naar zich toetrekken.
  • En wat betekent dat voor HR? Wij blijven nodig, zeggen de meesten, want nog steeds is HR-beleid nodig om medewerkers te faciliteren. In de uitvoering komt een deel bij de teams te liggen. Het voeren van w&s-gesprekken bijvoorbeeld. Hoewel ook daar bij de meeste nu aanwezige organisaties nog steeds een flinke vinger in de pap is weggelegd voor een centrale HR-afdeling, die de communicatie naar buiten moet bewaken. Gesprekken over arbeidsvoorwaarden? Over mutaties? Het zou allemaal in de lijn moeten kunnen. Roosteren en planning ook. En is er een centrale P&0-afdeling nodig voor wet- en regelgeving? Arjen Jeninga wijst erop dat organisaties zelf ook een kei zijn in het opstellen van regeltjes. Dus om nou te doen alsof alleen de overheid op dat vlak voor werk zorgt?
  • Extramuraal versus intramuraal: eerst even de feiten: de beide wijzen van werken kennen een verschillend groepsproces. Mensen die intramuraal werken, zien elkaar vaker dan mensen die extramuraal werken. Dat kan een voordeel zijn: meer momenten om met elkaar te spreken. En het kan een nadeel zijn: meer momenten om irritaties te ontwikkelen, die dan weer uitgesproken moeten worden. Een ander geluid: het draait bij alle wijzen van werken om de cliënt in het midden van zijn zorgproces. Als dat het uitgangspunt is, is er ten principale geen verschil tussen extra- en intramuraal werken. Nog een geluid: extramuraal werken vraagt meer zelfstandigheid van medewerkers. In die zin is het logischer om zelfsturing en extramuraal werken aan elkaar te koppelen. Maar ook voor intramuraal is het een noodzakelijke stap, want wonen en zorg zal steeds meer gescheiden worden aangeboden. 
  • Is HR nodig om de veranderingen te begeleiden? Veel mensen zien HR als de veranderkampioen. Met stappenplannen, randvoorwaarden en middelen voor zelfsturing. Handvatten voor zelfsturing in de vorm van een toolkit of leeromgeving en moderne communicatiemiddelen als Yammer.
  • Er is een breed proces gaande waarin waardengedreven organisaties de plek van kostengedreven organisaties zullen innemen. We moeten toe naar een andere manier van denken. Als je binnen het systeem blijft denken, moet je geen oplossingen verwachten. En als je blijft denken in termen van wat mensen niet kunnen, dan zul je ook nooit weten wat er allemaal mogelijk is. Arjan Jeninga wijst er bovendien op dat veranderingen altijd erbij zullen horen. Ook dit kabinet zal ons weer met nieuwe plannen confronteren. Het is nooit af. En daar kunnen we maar beter snel aan wennen.

Door Ellen Kleverlaan

Meer weten

Lees de rapportage Masterclass Toekomstbestendig personeelsbeleid: HR-mensen buigen zich over zelfsturing over het plenaire gedeelte van de bijeenkomst van 8 november 2012

Dossier(s)

Tags

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg