invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Hoe stuur je zelfstandige medewerkers aan?

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Het managen van zelfstandige medewerkers: dat klinkt als een tegenstelling. Maar is het dat ook? Is het niet zo dat je medewerkers kunt managen op het pad naar meer zelfstandigheid? Hoe doe je dat dan?

Het zijn vragen die volop leven onder zorgmanagers. Vijfentachtig van hen kwamen 9 april 2013 naar een In voor zorg-masterclass over dit onderwerp in het kantoor van Vilans. Het hadden er veel meer kunnen zijn als de ruimte niet beperkt was.

De ochtendsessie bestond uit 2 lezingen. De middag was voor groepsgewijze discussie. Van tevoren konden deelnemers vragen indienen op het digitaal platform. ‘Ben ik nog wel de aangewezen persoon om het team te coachen in zelfsturing?’ en ‘Zo’n zelfsturend team, kún je dat wel wel managen’, om maar 2 van de vragen uit de stapel te pikken.

‘Loslaten en overzicht houden’

Geen manager is tegen zelfsturing. Maar het is een werk- en denkhouding die haaks lijkt te staan op het meest essentiële van een manager: aansturen en motiveren. Dat moet anders kunnen. Maar hoe?

Suzanne Dijkstra, dagbestedingsmanager in Amsterdam, is één van de deelnemers deze dag: ‘Het is een dilemma. Je wilt loslaten, maar je wilt ook overzicht houden. Waar grijp je in als het overzicht in een pril zelfstandig team zoek raakt? Je hebt toch de verleiding om dingen in te vullen. Dat ben je nu eenmaal zo gewend.’

Suzanne zit ‘s middags groep 7. ‘Bij de casus die gaat over het feit dat de activiteitenbegeleider straks geen activiteiten meer begeleidt, maar vrijwilligers en mantelzorgers. De activiteitenbegeleider als netwerkcoördinator zeg maar.’
‘Managers blijven altijd nodig’, zegt deelnemer Cor Bloo. “Manager primair proces” staat er op zijn visitekaartje. Hij werkt bij ’s Heeren Loo (zorg voor mensen met een verstandelijke beperking) in Leidsche Rijn. Hij stelt: “Ik vind de situatie niet zo paradoxaal. Ik zie het meer een glooiende beweging waarin je als manager een andere rol krijgt. Geen voetbal zonder trainer. Zelfsturing zonder feedback kan niet. Ook zelfsturing moet onderhouden worden.’

Auftragstaktik

Ben Kuiken pleitte in zijn lezing voor een herijking van de manager. Hij schreef 2 boeken: ‘De laatste manager’ en ‘Fuck de regels’. Vooral in dat eerste boek benadert hij managers als een uitstervend ras. ‘Maar wat is een manager? Bèn je een manager? Of spéél je dat je een manager bent? En als je rol als manager verandert, is dat dan erg?’, zo vroeg Kuiken zich af.

Ben Kuiken houdt lezing

Ben Kuiken nam de groep mee op een historische reis. Van Henry Ford en Frederick Winslow Taylor naar William McKnight van 3M. En passant beschreef hij hoe mensen aanvankelijk in fabrieken maar wat deden, maar dat geleidelijk aan management ontstond. ‘Scientific management heette dat in de 19e eeuw. Een wetenschap waarmee je taken kon opknippen en verdelen opdat je optimaal resultaat uit arbeiders kon halen.’

Een eye-opener voor veel deelnemers was Kuikens opmerking dat het Pruisische leger in de 19e eeuw eigentijds management invoerde. ‘Auftragstaktik werd dat genoemd. Je geeft je troepen een opdracht mee en laat de uitwerking over aan het veld. Heel effectief, omdat je ter plaatse mensen zelf laat beslissen over de beste strategie om het doel te bereiken.’

‘Leer op je handen te zitten’

Met een enorme stap in de tijd belandde Ben Kuiken vervolgens bij Buurtzorg. ‘Vijfduizend medewerkers en nul managers. Ze hebben wel coaches, maar die mogen dan alleen advies geven als teams daar om vragen.’

Ben Kuiken is enthousiast over Buurtzorg. De managers in de zaal waren dat ook, maar tekenden wel aan dat Kuiken geen appels met peren mocht gaan vergelijken. ‘Buurtzorg kon zonder de last van een organisatie beginnen. En ze pakken wel de krenten uit de pap. Bij Buurtzorg kun je geen nachtdiensten afnemen. En cliënten die ver weg wonen, vallen buiten de boot’, zo tekende een deelnemer in de zaal aan. Ben Kuiken had een serie tips hoe je als manager mensen zelfstandig kunt laten werken. Eén van die tips: ‘Leer op je handen zitten. Kom niet te snel met oplossingen.’

Beweging naar meer zelfstandigheid

De discussie met de zaal na het verhaal van Ben Kuiken, was minstens zo boeiend als de lezing zelf.

In de ‘vragen uit de zaal’ werd vooral ingezoomd op het vraagstuk: waar doen we het voor, die beweging naar meer zelfstandigheid? ‘Niet voor de organisatie. De organisatie kan weg. Het gaat om de cliënten’, analyseerde een deelnemer.
Ben Kuiken wees op een vergelijkbare ontwikkeling buiten de zorg: ‘Veel bibliotheken moeten sluiten. Maar is dat erg als het doel, het bevorderen van lezen, wèl wordt gehaald?’

deelnemers aan de masterclass

Wilma Hartman van Archipel trok het vraagstuk nóg een stuk breder: ‘Dat mensen in organisaties zelfstandiger gaan werken, is niet alleen van de zorg, het is een maatschappelijke omslag. En in die zin interessant en dynamisch.’
Maar ondertussen bleef die ene vraag onbeantwoord: hoe moet het nu verder met de manager? Ben Kuiken had in zijn lezing laten weten dat managers zichzelf overbodig moesten maken. Arjen Jeninga, coach van In voor zorg! en deelnemer aan deze sessie, vond die insteek net wat te gemakkelijk en te plat: ‘Onszelf overbodig maken, dat bekt wel leuk, maar een echt zinvolle oproep vind ik het niet.’

Inconsistentie tussen dat wat we beweren en wat we doen

De tweede spreker, Arend Ardon, ging meer de nuance in. Ardon, schrijver van het boek ‘Doorbreek de cirkel’, begeleidt organisaties in veranderingsprocessen en let daarbij specifiek op menselijk gedrag. Want juist daar – in het gedrag – zit ‘m vaak de kneep. Arend Ardon: ‘De verzuchtingen zijn bekend: “Ik doe er van alles aan. Trekken en sleuren. Maar ze willen niet.” Of: “Ik communiceer me 3 slagen in de rondte en het enige wat ik terughoor is dat ik meer moet communiceren”.’

Arend Ardon analyseerde voor zijn proefschrift 100 bijeenkomsten waarbij het steeds ging over het bespreken van veranderingen van de organisatie. De managers die in al deze gevallen als gespreksleiders fungeerden, hadden de beste intenties en wilden iedereen ruimte geven voor afwijkende of aanvullende standpunten.

‘Maar iedere keer als het lastig werd, schoot de gespreksleider in de verdediging en vertoonde daarmee gedrag dat haaks op zijn intenties stond. Fascinerend was dat hij of zij zich dat achteraf niet bewust was. Des te groter was steeds weer de verbazing dat de groep niet “mee wilde”. Eén van de effecten is dat er een inconsistentie ontstaat tussen dat wat we beweren (“de beste intenties”) en wat we doen. En dat leidt tot ongeloofwaardigheid.’

Arend Ardon

Erken de reflex

Ardon behandelde ook andere situaties waarin managers met medewerkers gesprekken voerden over gewenste veranderingen. ‘Daarbij maakte de manager vooraf steeds een foto van de situatie. Maar saillant detail was dat de manager zelf niet op de foto stond. Opmerkelijk, want doorgaans is het juist de brenger van de boodschap onderdeel van het probleem.’

Ardon pleitte voor een kwetsbare opstelling, waarbij het essentieel is dat de gespreksleider herkent en erkent dat hij in een verdedigende en belemmerende reflex schiet die hij juist de anderen verwijt. Daarbij is het niet verkeerd om gewoon open je dilemma’s op tafel te leggen en te laten weten waar je tegenaan loopt in zo’n groepsgesprek. ‘De kans dat er dan een open dialoog ontstaat is stukken groter.’

‘Zelf laten komen met een werkbare oplossing’

Ben Kuiken en Arend Ardon schoten in de roos. Hun analyses sloten in hoge mate aan bij de dilemma’s die zorgmanagers anno 2013 in hun werk ervaren.

Ernst Diek van Florence: ‘Zeer herkenbaar. Als je mensen zelfstandiger wil laten zijn, heb je de neiging om daar sturend in op te treden. Niet doen dus. Ik heb uiteindelijk wel geleerd om op m’n handen te gaan zitten. En al leverde dat voor medewerkers stress op, uiteindelijk kwamen ze zelf met een werkbare oplossing. Manager knippen te vaak creativiteit uit het proces weg door vooraf te bepalen wat wel kan en wat niet kan.’

Zie je wel, het wèrkt

De praktijk heeft inmiddels bewezen dat teams zelfsturend kunnen functioneren. Maar kunnen managers zelf ook zelfsturend werken? Het antwoord was te vinden in het middagprogramma van deze dag. Aan de hand van ingebrachte casussen trokken groepjes zich ’s middags terug, onder meer om met elkaar te praten over verrassende oplossingen en instrumenten die het zelfsturend werken makkelijker maken. Een meta-opdracht zou je kunnen zeggen. Deskundigen stonden paraat om de subgroepjes van advies te dienen. Maar – zo waren de spelregels – dat mocht alleen als de groep er om vroeg en dan alleen kort en bondig.

vrouw houdt presentatie tijdens masterclass

‘Ik heb enorm op m’n handen moeten zitten’, aldus kennismanager Arjan Biemans die als organisator op de achtergrond moest blijven. De formule pakte goed uit. Geïnspireerd door de ochtendsprekers kwam er in de loop van de dag een ongekende dynamiek tot stand in diverse achterkamertjes en zaaltjes. Eén van de subgroepen maakte sowieso geen gebruik van een in te schakelen deskundige.

‘Zie je wel, het werkt’, meldde tijdens de afsluitende borrel een deelnemer aan zijn collega die vooraf zo z’n twijfels had over het nut van zoveel ingestuurde creativiteit.

Verslag door Rob van Es

Meer weten

Dossier(s)

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg