invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Estinea: Zelfsturing 'avant la lettre'

Gepubliceerd op:

Het vormen van een zelfsturende organisatie is een vraag die vaak bij In voor zorg! wordt neergelegd. Estinea had al zelfsturende teams voordat In voor zorg! bestond; al 12 jaar geleden ging de organisatie over op teams die alles zelf regelen. De managementlaag is er toen helemaal tussenuit gehaald. De voormalige hoofden kregen allemaal een nieuwe plek in de organisatie. Wel waren er zorgcoaches, maar daarmee is de organisatie na een paar jaar gestopt. Want zij fungeerden in de praktijk weer opnieuw als belemmerende actoren voor zelfsturing. Bestuurder Beatrijs van Riessen en regiomanager Tineke Roelofsen vertellen.

Levensgeluk

Van Riessen is nu anderhalf jaar bestuurder. Naast haar zijn er 6 regiomanagers, van wie Roelofsen er een is. Als 8e leidinggevende is er een manager bedrijfsvoering. That’s it. Nog wat kengetallen: de organisatie levert zorg aan mensen met een handicap. Met zorgzwaarte 1 t/m 4: 51 procent. En met zorgzwaarte 5 t/m 8: 49 procent.

Van de missie is vooral het woord ‘levensgeluk’ een belangrijke. De organisatie bestaat uit vele kleinschalige wooncomplexen van 2 keer 6 appartementen. Voor de 12 cliënten is er een gemeenschappelijk appartement waarin met elkaar gegeten wordt. Werk en dagbesteding wordt zoveel mogelijk in de wijk gevonden. Voor 12 cliënten is er gemiddeld 8,5 FTE begeleiding, 24/7, inclusief een halve FTE schoonmaak. De teams regelen zelf de bezetting en planning.

Primus inter parus

Waarom het goed werkt bij Estinea, komt door een aantal factoren. 'De cliënt kan meer dan wij vaak denken.' Zegt Van Riessen. Maar dat geldt ook voor de begeleiders, blijkt. Want naast het weghalen van de managementlaag, is een belangrijke voorwaarde voor zelfsturing dat mensen en teams meer regelmogelijkheden hebben. Dat is zelfs belangrijker dan opleidingsniveau. De meeste medewerkers zijn opgeleid op niveau 3 en 4, sommigen niveau 5.

Er is wel een primus inter parus, een PIPper. Dit is geen hiërarchische functie; het is een taak die bij roulatie voor maximaal 2 jaar vervuld wordt. De PIPper leert om de processen te bewaken en is een aanspreekpunt voor de regiomanager. Deze procesbewaker/het team heeft de beschikking over maandelijkse rapportages over het verzuim, productiecijfers, etcetera.

POP en TOP

Welke rol heeft de regiomanager dan nog bij dit alles? Een regio bestaat uit 100 tot 150 mensen; al deze mensen maken een eigen POP (persoonlijk ontwikkelplan) door feedback te vragen aan collega’s  en hebben daar een gesprek over met de regiomanager. Het team als geheel maakt een TOP (team ontwikkelplan). Voor zo’n TOP is er wisselwerking met de manager, want ook de strategie van de organisatie als geheel moet doorwerken in een TOP. De regiomanager is eindverantwoordelijk voor de resultaten in haar of zijn regio.

Minder druk

Er komen veel vragen uit de zaal; de honger naar kennis en ervaringen van anderen is groot. Hoe ervaren de begeleiders de werkbelasting? Een drietal begeleiders is met de managers meegekomen naar Nieuwegein. Er is minder druk, zo blijkt. Men kan sneller en directer handelen omdat niet alles met een leidinggevende of stafafdeling hoeft te worden overlegd. Er zijn binnen de organisatie bovendien verschillende overlegstructuren om problemen te kunnen voorleggen en oplossen.

Workshop Estinea

Doorgroei

Verzuim wordt binnen de teams opgelost. Pas na 14 dagen verzuim, is vervanging mogelijk. Vacatures worden ook door het team ingevuld, op basis van een profiel. De manager doet het arbeidsvoorwaardengesprek. Op basis van de behoeften binnen een team en de kwaliteiten die welkom zijn.

Verticale doorgroei binnen de organisatie is er dus echter nauwelijks. Met zo weinig managers is de spoeling dun. Medewerkers die om die reden weggaan, blijken toch vaak weer terug te komen omdat ze in de nieuwe organisatie zelfs voor het aanschaffen van een schaar al bij de leidinggevende moeten aankloppen. Er is horizontaal wel groei mogelijk; voor kwartiermakers die een nieuw team beginnen op een nieuwe locatie; ervaren medewerkers komen daarvoor in aanmerking. Bovendien zijn er verschillende mogelijkheden om als leercoach een ander team op een specifieke taak te ondersteunen.

Zelfreflectie

En wat te doen als een medewerker geen uitdagingen meer ziet en een POP oplevert waarin geen leerdoelen meer staan? Voor een team hoeft dat geen probleem te zijn; als de medewerker binnen een team gewoon goed functioneert. Voor de regiomanager kan het wel aanleiding zijn om het gesprek aan te gaan of die medewerker zich nog wel thuis voelt in de organisatie. Maar de een is nou eenmaal meer geneigd tot zelfreflectie en – kritiek dan een ander. Zelfsturing houdt wellicht ook een beetje de vraag in of je dat wel zou moeten willen veranderen. Belangrijker is wellicht dat er binnen een team een open sfeer is waarin men verwachtingen uitspreekt en elkaar aanspreekt op het functioneren.

Verslag door Ellen Kleverlaan

Meer weten

Dossier(s)

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg