invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Cultuurverandering Vecht en IJssel werpt zijn vruchten af

Gepubliceerd op:

Een cultuurverandering gaat in stapjes, niet in sprongen. Een sprekend voorbeeld hiervan vormt zorgaanbieder Vecht en IJssel, waar al 8 jaar geleden de 1e stappen werden gezet om de organisatie te laten kantelen. De bedoeling was de medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid te geven, een betere kwaliteit van zorg te laten bieden en meer plezier in hun werk te laten hebben. En er kwam een project dat dit moest bewerkstellingen. Maar toen dat project afgelopen was en de coach weer door was naar een volgende klus, stond alles stil. ‘Het was nog onvoldoende geborgd in de organisatie’, zegt bestuurder Wim Nicolaas.

En dat was natuurlijk een bedroevend resultaat. Zeker als je bedenkt dat Vecht en IJssel een organisatie is met een omgekeerd organogram: de medewerkers staan bovenaan, en alle managers en het bestuur volgen daar onder. In persoonlijke ontwikkeling van medewerkers steekt Vecht en IJssel bovendien heel veel energie. Maar toch werd dit binnen de organisatie – ook na dat verandertraject – door de medewerkers nog niet zo ervaren. Blijkbaar was te gemakkelijk gedacht dat het in gang gezette verandertraject hiervoor voldoende zou zijn.

Eigen verantwoordelijkheid

Maar een verandering was wel nodig en werd bovendien steeds urgenter. ‘De zorg verandert’, zegt Nicolaas, ‘en daar moeten we als organisatie op inspelen. De medewerkers zijn gewend om te zorgen voor de cliënten. Maar als je kijkt naar het voorgenomen overheidbeleid voor de zorg, zullen ze moeten leren mensen meer aan te spreken op hun eigen verantwoordelijkheid. Ze zijn gewend geen grenzen te stellen. Ik merkte dat recent toen ik van familie de klacht kreeg dat een van onze cliënten een dag haar krant niet had gekregen. Dat deden onze medewerkers blijkbaar. En we hebben het ook weer geregeld voor deze cliënt. Maar we hebben er wel bijgezegd: reken erop dat we binnenkort gaan vragen of het niet mogelijk is dit te laten regelen door een mantelzorger of een vrijwilliger, of door een buurman van deze cliënt die zelf nog wel goed ter been is. We kunnen gewoon niet alles meer betalen wat we van oudsher gewend zijn om te doen voor onze cliënten.’

Hart aan 't werk

Vecht en IJssel besloot samen met In voor zorg! en coach Linda Wensink het project Hart aan ’t werk op te zetten. Niet omdat mensen niet met hun hart zouden werken binnen de organisatie, maar om verbinding te creëren. ‘Binnen Vecht en IJssel bestonden heel veel projecten’, vertelt Wensink. ‘Alleen waren dat vaak eilanden. Van verbinding tussen die projecten was niet of nauwelijks sprake en veel projecten werden bovendien niet afgemaakt. Dan ontstaat op een gegeven moment weerstand tegen alweer een project. En dat terwijl wij nu juist voor verbinding wilden zorgen. Vecht en IJssel moest weer een organisatie worden waarin de cliënt zoveel mogelijk ruimte heeft voor eigen regie. Dit vraagt om medewerkers die de ruimte hebben om de regie te nemen over hun eigen werkgebied en die een veilige omgeving ervaren om elkaar aan te spreken op de vraag of wat zij doen in het belang is van de cliënt op de manier waarop de organisatie er voor de cliënt wil zijn.’

De verbinding staat centraal

Wat volgde was een lange reis, waarin de verbinding centraal stond. Niet alleen tussen de medewerkers, maar ook met de cliënten, de mantelzorgers en de vrijwilligers. Teamsessies waarin mensen leren elkaar aan te spreken op wat ze doen en nalaten. Intervisie dwars door de hele organisatie heen, waarbij ook cliënten, mantelzorgers en vrijwilligers betrokken zijn. Sessies waarin de mogelijkheden werden onderzocht van wat Vecht en IJssel de verenigingsgedachte noemde: de biljart- en klaverjasclub, en andere welzijnsactiviteiten. Een intensief traject, dat steekt Nicolaas niet onder stoelen of banken. ‘Maar we zijn aan het investeren in de hoop daar straks wat voor terug te krijgen’, zegt hij. ‘Primair hopen we ermee te bereiken dat onze medewerkers gelukkiger worden, want dit zal de kwaliteit van wat ze doen rechtstreeks ten goede komen.’

En het werkt. De medewerkers worden proactiever, ze geven meer feedback en verliezen hun angst om dit te doen. Ze durven meer verantwoordelijkheid te nemen. En omdat ze de omgeving als veilig beschouwen, durven ze ook meer vragen te stellen. De organisatie is ook meer ruimte gaan bieden voor cliënten om van hun eigen regie gebruik te maken. Zelfs voor mensen met dementie, zoals de 3 woonkamers bewijzen. De cliënten kunnen zich vrijelijk tussen die kamers bewegen. Ze zien welke activiteit zich daar op dat moment afspeelt – zingen bijvoorbeeld, of poffertjes bakken – en kunnen zelf beslissen welke kamer ze binnenlopen. ‘De kanteling die we 8 jaar geleden in gang hebben gezet, begint nu door te dringen tot de medewerkers’, zegt Nicolaas. ‘Ze hebben door dat de zorg verandert, ze weten dat ze gehoord worden en ze weten ook dat er iets wordt gedaan met wat ze zeggen. En dat zal ook zo blijven als over een half jaar het In voor zorg!-traject afgerond is. Dat vertrouwen heb ik deze keer wél.’

Verslag door Frank van Wijck.

Meer weten

 

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg