invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Beter sturen. Conclusies uit de In voor zorg-masterclass

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Een organisatie is ‘in control’ als zij op weg is naar het realiseren van haar strategische doelen. Maar daarvoor is het wel nodig om die doelen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en voorzien van tijdpad) te definiëren. Pas dan kun je hierop gaan sturen. Op 22 november 2012 kwam een brede vertegenwoordiging uit de langdurige zorg bijeen voor de In voor zorg- masterclass Beter Sturen.

Joost Zuurbier is programmaleider van de leergang Financieel Bestuur in de zorg aan de Erasmus Universiteit. Hij is tevens partner bij Q-consult. Zuurbier schetst een algemeen plaatje over het bereiken van doelen en de rol van een managementcontrolesysteem daarbij. De meeste zorgorganisaties, zo zegt hij, formuleren prachtige volzinnen over ‘de klant centraal stellen’. Maar het blijft te vaak bij een vage en multi-interpretabele omschrijving van wat dat dan is. Wat er gebeurt als die strategische doelen niet SMART zijn geformuleerd? Dan is een organisatie lastig stuurbaar, of stuurt zij op irrelevante aspecten. Controle- of beheersmanagement valt of staat bij het SMART formuleren van strategische doelen, monitoring en bijsturen.

Competentieprofielen

Om te kunnen bijsturen heeft een managementcontrolemodel verschillende knoppen. De knop competentiemanagement is verreweg de belangrijkste, want 70 Procent van de kosten zijn immers personeelslasten. Dus: wie haal ik in huis en hoe stuur ik dat aan? Competentieprofielen moeten flexibel zijn in deze tijd, houdt ze daarom regelmatig tegen het licht, zegt Zuurbier. Programmamanager Hannie Treffers vult aan: de meeste organisaties hebben wel competentieprofielen, maar daarop managen is nog een heel ander verhaal. Want wat te doen als iemand niet aan het competentieprofiel blijkt te kunnen voldoen?

Andere stuurmomenten

Naast competentiemanagement zijn er andere knoppen om aan te draaien. ‘Normen en waarden’ bijvoorbeeld. Gebrek daaraan leidt ertoe dat alles scheef gaat lopen. ‘Strategie bijstellen’ is een derde knop. Stel niet te veel doelen, waarschuwt Zuurbier, maar beperk je tot 4, hooguit 6. De ‘planning- en control-cyclus’, een vierde knop. Vaak komen de cijfers pas aan het einde van een vergadering aan bod. Als er tenminste nog tijd voor is, grapt Zuurbier. Handhaven vraagt discipline, zegt hij. Een Business Intelligence tool moet de prestaties meten op onder meer financiën, productie en interne organisatie.

Afspraken

Met ‘interne verrekening’ als vijfde knop kunnen organisaties gemakkelijk doorschieten, zegt Zuurbier. ‘Dan wordt het een werkgenererend systeem, omdat tot in de puntjes is verfijnd hoe kosten kunnen worden doorberekend aan afdelingen. De lasten daarvan kunnen zodanig oplopen dat het geheel niet opweegt tegen de winst. Integendeel, dan leidt het tot verlies.’ Ook Jan Heinen, de spreker na Zuurbier, zal daarop wijzen. Een boodschap dus om serieus te nemen.

Vervolgens is er veel discussie over de laatste knop: ‘resultaatverantwoordelijke eenheden (RVE)’. Want op welk niveau wordt er afgerekend? En moet je alle kosten doorberekenen? Afspraken daarover blijken niet altijd te bestaan.

Het heft in handen nemen

En dan de regels van buitenaf; zodra je het een hebt geïmplementeerd, staat alweer een volgend kwaliteits- of meetinstrument aan de deur te rammelen. Telkens wordt er wat anders verzonnen. Hoewel herkenbaar, wijst Zuurbier erop dat veranderingen de wereld van nu kenmerken. Het is nooit af, alles is in beweging. Steeds sneller weten in te springen op wat de wereld van ons vraagt, dat is essentieel in deze tijd.

‘Neem het heft in handen, in ieder geval daar waar je zelf invloed op hebt.’ Hoe? Precies: met deze 6 knoppen.

Mythes doorpikken

Jan Heinen is partner bij PLUC! PLUC!, een trainingsbureau op het gebied van planning & control en andere finance-onderdelen. Heinen wil een viertal mythes doorprikken. De eerste is dat strategievorming een rationeel proces is. Ook Heinen wijst erop dat de strategieën in de zorg vaak erg op elkaar lijken, met termen als klanttevredenheid en kwaliteit van zorg. En als je een strategie hebt: hoe zorg je er dan voor dat die op de werkvloer terechtkomt? En ook hier weer het vermanende woord niet te veel doelstellingen te bedenken.

Beter sturen

De tweede mythe is dat meer sturen gelijk is aan beter sturen. Nadat we in de zorg jarenlang niet stuurden, hebben we nu een enorme brei aan certificeringen, kwaliteitskeurmerken en risicomanagementtools. ‘Tijgers in lijstjes,’ dat zijn we. Iemand in het publiek oppert om ook eens nee te zeggen tegen een externe eis. Dan kost het wel budget, maar de rust die ervoor terugkomt, is veel belangrijker. Maak je druk om de dingen waarop je invloed hebt, zegt Heinen. ‘Voorkom te veel doorbelastingen, want voor het totaalresultaat is het niet belangrijk en het verwordt te gemakkelijk tot een bureaucratisch proces.’

Best practices

De derde mythe is die van de best practices; die worden vaak getoond omdat ze de oplossing brengen. Maar voor welk probleem is dat voorbeeld een oplossing? Had ik wel dat probleem? Het is altijd afhankelijk van de situatie en die hoeft voor niet iedereen hetzelfde te zijn. Bovendien kun je door in te zoomen op die best practice erachter komen dat het de mensen waren, die van die casus een succes maakten. Want andersom geldt ook: waarom mislukt iets? Dat komt niet zelden door menselijk gedrag.

Cultuur

Een vierde mythe tenslotte is dat de cultuur de strategie volgt. ‘Cultuur lust de strategie bij het ontbijt,’ zegt Heinen. Als mensen de strategie niet dragen, gaan de hakken in het zand. Daarentegen steunen zij, wat zij helpen creëren: je krijgt wat je managet. Het is niet dat mensen niet willen veranderen: er is weerstand tegen veranderingen waarvan ze de consequenties niet overzien of kunnen invoelen. De rol van leiderschap is dat je mensen meeneemt naar commitment. Commitment volgt op de acceptatie van hetgeen waarin zij geloven en waarvan zij overtuigd zijn. Kortom: ‘What’s in it for me’.

Fusieorganisatie

Ingrid Kraaijenoord is gebiedsmanager van Libertas Leiden. Libertas Leiden gebruikt de A3- methodiek voor het voeren van managementgesprekken. Het betekende een heel grote verandering, op alle niveaus. En het was niet de enige verandering voor de organisatie. Libertas Leiden is een fusieorganisatie, dit betekende een enorme overhead aan managers en teamleiders. Integraal gestuurd werd er nog niet, dus het management was onderverdeeld in intramurale en extramurale zorgteams, welzijn en facilitair.

Inmiddels is de organisatie terug naar 4 gebiedsmanagers, die integraal management voeren. Volgend jaar gaat de organisatie zelfs naar 2. Onder de gebiedsmanagers vallen verschillende teamleiders, die op hun beurt tot maximaal 50 medewerkers onder zich hebben. Dat lijkt veel, maar Kraaijenoord benadrukt dat de medewerkerstevredenheid nog nooit zo hoog was en het ziekteverzuim niet eerder zo laag.

Leiding geven op afstand

De gebiedsmanagers ondergingen allen assessments en sollicitatiegesprekken op basis van competentieprofielen. Van de oorspronkelijke 16 zijn er 3 gebleven. De totale formatie is 400 fte, waarvan bijna 350 zorgmedewerkers. Kraaijenoord vertelt dat zij op afstand leiding geeft. Ook letterlijk. ‘Ik zit ver weg van sommige teams. Ik heb echt moeten leren loslaten. Je kunt niet blijven verwachten dat mensen alles op jouw manier doen.’

A3-methodiek

Waar vergaderingen en andere overleggen altijd gedirigeerd werden door de lijstjes met problemen die stuk voor stuk werden afgevinkt, heeft de organisatie nu de A3-methodiek ingevoerd. De door TNO-ontwikkelde methodiek helpt een organisatie een heel jaarplan op een A3-tje te zetten. De essentie is dat een organisatie moet gaan sturen op resultaten. Naar aanleiding van het jaarplan, voeren collega’s uit verschillende managementlagen A3-managementgesprekken. Doel: bespreken of de organisatie of het project op koers ligt voor wat betreft het behalen van resultaten. Kraaijenoord: ‘We werken nu met vaste agendapunten. De begroting en financiën zijn vaste onderdelen. Problemen pakken we nu systematisch aan.’

Proces

De organisatie werkt met een business intelligence tool die als belangrijkste aspecten de financiële aspecten meet, de productie en de inzet van medewerkers. Voor teamleiders is het wel lastige stof, zegt Kraaijenhof. Maar het heeft veel duidelijk gemaakt, wat anders ondoorzichtig bleef. Nu hebben teams bijvoorbeeld inzichtelijk dat als het ziekteverzuim daalt, men meer mensen kan inzetten. En dat blijkt nog eens extra als stimulans te werken om het verzuim zo laag mogelijk te houden. Zoveel mogelijk wordt nu binnen Libertas gemeten. Neem ‘klachten’ - zijn ze afgehandeld of niet? Dat alles wordt geregistreerd en er wordt systematisch op teruggekomen: kwaliteitsverbetering is een proces geworden. ‘Ook in de zorg gaat het om vonken en vinken,’ zal iemand tijdens de afsluiting zeggen. En daarover ging het ook vandaag: we werken met ons hart, maar we hebben de cijfers nodig om dat te kunnen blijven doen.

Door Ellen Kleverlaan

Meer weten

Lees het verslag uit een van de subgroepen van deze masterclass: Masterclass Beter Sturen: Van focus naar sturen

Dossier(s)

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg