invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Suzanne Broers (voorheen Sensire): 'De weg naar zelforganisatie'

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Slimmere werkwijzen bloeien als vanzelf op als instellingen met zelforganisatie aan de slag gaan. Suzanne Broens, destijds programmamanager bij Sensire, ervoer acht jaar terug voor de eerste keer wat voor boost dit geeft. De zorgaanbieder sloopte rigoureus de managementlaag uit de organisatie. En met succes: cliënt en medewerker werden én werken gelukkiger. Dit bleek uit cliënttevredenheids- en medewerkerstevredenheidsonderzoeken die gedurende meerdere jaren werden uitgevoerd. Bij medewerkers nam de betrokkenheid en loyaliteit aan hun team én de organisatie significant toe.

Zelforganisatie levert ruim meer geld op voor de zorg omdat minder middelen weglekken naar overhead. Dat ondervond organisatieadviseur Broens aan den lijve bij Sensire, actief in de Achterhoek voor jong en oud. De organisatie zette als een van de eerste zorgaanbieders in het land de schouders onder zelforganisatie. En met succes. De Achterhoekse zorgaanbieder gooide in 2008 rigoureus het roer om. Direct sneed men een zorgmanagementlaag weg. 80 personen werden in één klap overbodig. De bestuurder, rayonmanagers en medewerkers bleven over. ‘Een hele goede zet was dat’, blikt Broens bewonderend terug. Vooral omdat met het vrijgekomen budget direct een groot aantal wijkverpleegkundigen werd aangesteld. Dat is nu normaal, maar toen vooruitstrevend. Broens zelf transformeerde tot programmamanager zelforganisatie.

De juiste drijfveren

Nog steeds is de organisatieadviseur te spreken over deze werkwijze. Tenminste, als organisaties de juiste drijfveren hebben. Anders valt alles als een kaartenhuis in elkaar, zo klinkt haar waarschuwing. Broens is partner van oplosser Harrewijn&Broens in Breda. Zij begeleidt organisaties bij veranderingen en kwaliteitsverbetering, en adviseert bij implementatie en borging. 'Niets is zo zinloos als iets efficiënt doen, wat niet gedaan hoeft te worden', prijkt op haar visitekaartje. Ze lacht ontspannen en roert in haar koffie. ‘Ik sta vierkant achter die uitspraak.’

Pittige discussies over zelforganisatie

Partner Jo Harrewijn en Suzanne Broens krijgen regelmatig uitnodigingen om in de boardroom aan te schuiven. Daar voeren ze pittige discussies over zelforganisatie. Allereerst willen ze aan de oppervlakte brengen wat bij bestuurders de beweegreden is om over te schakelen op de nieuwe organisatievorm. Is het doel van de raad van bestuur om via deze route geld te besparen? Of is men gevoelig voor het hoge hypegehalte van het fenomeen dat zich momenteel razendsnel over ons land verspreidt? Beide argumenten zijn niet aan Broens en partner besteed. ‘De enige drijfveer om succesvol over te stappen, komt vanuit de behoefte om het beter te maken voor cliënt en medewerker.’

Als blijkt dat de betreffende instelling legitieme redenen heeft om te beginnen met zelforganisatie, dan gaat het duo aan de slag. Zorgaanbieders hoeven niet te verwachten dat ze in een gespreid bedje stappen. Een blauwdruk leggen de organisatieadviseurs niet op tafel. 'We laten zelforganisatie organisch ontstaan’, schetst Broens de aanpak. Het perspectief van de cliënt en de praktijk van het primaire proces zijn daarbij leidend.

Zelf verantwoordelijkheid dragen

Zelf verantwoordelijkheid krijgen voor het rooster is bij deze cultuuromslag de eerste stap. Daarmee begint het groeiproces naar zelforganisatie. De medewerkers dragen nu zelf de verantwoordelijkheid om de planning rond te krijgen, ook in de vakantie. Dit lukt alleen als het team de juiste grootte heeft. Volgens Broens is ongeveer twaalf medewerkers in een team ideaal. Bij meer dan vijftien kunnen mensen hun verantwoordelijkheid ontlopen.

Teams moeten vaak opnieuw worden samengesteld. De formatie moet aansluiten bij de cliëntvraag. Welke cliënten hebben welke ZZP of indicatie en hoeveel tijd is daaraan gekoppeld? De functies van de medewerkers, hun competenties en de grootte van hun contracten zijn hierbij leidend. ‘Wisselen van team vinden werknemers in de praktijk vaak heel zwaar’, aldus Broens. Toch is deze stap onontkoombaar. Bijzondere observatie van Broens: ‘Verzorgenden in teams gaan vaak als een speer als ze hun regelruimte eenmaal kennen. Zij zijn echte doeners. Maar hoger opgeleiden als paramedici en verpleegkundigen lijken meer moeite te hebben om de regie te pakken. Zij zien sneller beren op de weg.’

Aanpassen aan wensen van verschillende teams

De teams dienen snel te bepalen welke rol ondersteunende diensten gaan innemen. ‘In het begin geeft dat vaak botsingen. De ondersteuners moeten zich nu aanpassen aan de wensen van verschillende teams. En die kunnen per team sterk uiteenlopen, wat verre van eenvoudig is. Het goede nieuws is dat ook deze fase voorbijgaat.’

Lijken uit de kast

Voor Broens is het cruciaal dat teams zelf hun leden selecteren. Tenslotte moet de groep het met elkaar gaan uitvogelen. ‘Bied hen de kans om hun eigen mislukking te kiezen. Dat is uiterst leerzaam!’. Juist door het uitnodigen van leden voor een team vallen er in de praktijk regelmatig zogenoemde lijken uit de kast. ‘Medewerkers weten feilloos welke mensen minder goed functioneren. Die vragen ze dus niet voor hun team. Zo komt boven tafel dat sommigen jarenlang hun werk niet goed deden (en dat wist iedereen allang). Hebben de managers dat niet opgemerkt? Aan de andere kant bloeien en groeien collega’s waar niemand het van verwacht had. Zij hebben onvermoede talenten.’

Momenteel is Broens met zelforganisatie actief bij een middelgrote VVT-instelling. De teamleden, behandelaars en ondersteunende diensten buigen zich er over de werkprocessen en brainstormen volop over hoe het beter kan. Verbijsterend is steeds weer hoeveel zaken simpeler kunnen, of helemaal niet meer hoeven te worden uitgevoerd.

Het wiel zelf uitvinden

De raad van bestuur dient de kaders waarbinnen ze mogen acteren duidelijk te schetsen. ‘Niets is zo erg als medewerkers verbetersuggesties te laten bedenken die vervolgens niet mogen worden uitgevoerd.’ Vaak laten organisaties hun teams de kaders waarbinnen ze werken zelf bepalen. ‘Schokkend’, aldus Broens. ‘Weet je dat dit onevenredig veel tijd kost? Ieder team gaat het wiel zelf uitvinden, bijvoorbeeld vragen verzinnen om cliënttevredenheid te meten en checklists maken. Zonde. Hoe borg je dan de kwaliteit?’

Onbewust onbekwaam

Ook een goede coach is belangrijk. Die gunt ze dan ook ieder teamlid. ‘Een beginnend team heeft coaching nodig, altijd’, stelt ze nuchter vast. Zo’n groep professionals begint nu eenmaal onbewust onbekwaam. ‘En nu volgt een heikel punt: veel organisaties transformeren managers in coaches. Met goede bedoelingen, ongetwijfeld. Maar daarmee koppel je een beginnend team aan een onervaren coach. Een coach moet goed kunnen inschatten wat een team nodig heeft. En de vinger op de zere plek leggen. Dat doet pijn maar het is essentieel voor verbetering.’

Stinkende wonden

Nagenoeg onmogelijk is het voor een manager om in een namiddag te transformeren naar coach. ‘Die persoon blijft in allerlei valkuilen trappen. Zachte heelmeesters maken stinkende wonden’, stelt ze, als een organisatie managers coaches laten worden omdat men het gesprek over hun (on)mogelijkheden uit de weg gaat. De 80 managers bij Sensire die hun baan verloren, konden een ontwikkelassessment volgen om hun talenten bloot te leggen. Acteurs speelden waarheidsgetrouw prikkelende praktijkcases na waarmee de managers werden geconfronteerd. Dit leverde warrige en onoverzichtelijke situaties op, en het inzicht van velen dat die rol hen niet paste. Slechts negen van de 80 schopten het uiteindelijk tot coach.

Geen kwaliteitsmedewerkers

Bij deze organisatievorm dragen de teamleden verantwoordelijkheid voor kwaliteitsontwikkeling. Ze krijgen de doelstellingen en kaders maar bepalen zelf hoe ze de resultaten realiseren. Zij kunnen een probleem direct uit de weg ruimen. Dit leidde ertoe dat kwaliteitsmedewerkers bij Sensire al snel overbodig bleken.
Resumerend

Sleutelwoorden bij organisaties die aan de slag willen met zelforganisatie zijn: vertrouwen en loslaten. Iedereen moet afscheid durven nemen van oude gewoontes. De bestuurder dient te vuur en te zwaard achter de nieuwe organisatievorm te staan, wil het succesvol uitpakken. ‘Dan gaat er een wereld voor organisaties open!’

Succesfactoren voor zelforganisatie:

  • Zelforganisatie is primair gericht op betere zorg en dienstverlening aan de cliënt. Het bestuur is hiervan overtuigd en blijft consequent. Vooral als het moeilijk wordt.
  • Zelforganisatie wordt de structuur voor de gehele organisatie (anders ontstaan er schizofrene situaties).
  • Het management bespreekt de resultaten op de vastgestelde doelen (meestal op kwaliteit van zorg/cliënten, kwaliteit van medewerkers en bedrijfsvoering) periodiek met de teams.
  • De managers krijgen een andere rol: zij tonen leiderschap, motiveren, inspireren en faciliteren. En er zijn onherroepelijk minder managers nodig.
  • Managers houden zich afzijdig als het kan en zijn beschikbaar als dat nodig is.
  • De teams krijgen ondersteuning van de facilitaire diensten.
  • De teams hebben de beschikking over een ervaren coach.
  • Functioneringsgesprekken vinden plaats binnen het team.
  • Werkprocessen worden ingericht en meer gestandaardiseerd op basis van de vraag van de cliënt. Systemen worden daarop aangepast. (Momenteel zijn er vaak meerdere autorisatielagen als uitgangspunt.)
  • Scholingsvragen komen uit de teams zelf.
  • Iedereen heeft de bereidheid om zaken anders te doen en afscheid te nemen van gewoontes.
  • Een team dient zijn speelveld en doelstellingen te kennen.
  • Teams dienen inzicht te krijgen in hun resultaten.
  • Als teams onderling verschillen, is dat geen probleem.

Bron: Boardroomzorg

Meer weten

Dossier(s)

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg