invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Kantelen en ruimte geven om het proces het proces te laten zijn

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

De bekendmaking van de gemeente in 2013 dat ze een einde wenste te maken aan het langdurig subsidietraject voor SWW Hoogeveen, was een wake-up call voor de organisatie. Ze moest veranderen om van belang te blijven als welzijnspartij voor Hoogeveen. De ontwikkeling naar zelforganiserende teams heeft in dat verandertraject een belangrijke rol gespeeld.

SWW Hoogeveen was een brede welzijnsorganisatie zoals er zoveel waren in Nederland voor 2015: een traditionele organisatie met een directeur/bestuurder, een paar leidinggevenden en een aantal teams. Een hiërarchische organisatie? ‘Ja’, zegt intern projectleider Frederike Lunenberg direct. En directeur/bestuurder Johan Bosman beaamt het volmondig. ‘Maar wel altijd uitgaand van de stelling: de effectiviteit van een besluit is kwaliteit maal acceptatie’, voegt hij eraan toe. ‘Wel hebben we al in 2013, met het oog op de decentralisatie van rijksoverheidstaken naar de gemeenten, de keus gemaakt om het onderscheid tussen opbouwwerk, jongerenwerk en maatschappelijk werk te laten vervallen. We zijn toen wijkgericht gaan werken met integrale wijkteams.’

Was sprake van voldoende verbintenis tussen het bestuur en de werkvloer? ‘Ik vind dat de werkvloer daarover moet oordelen’’, zegt Bosman. ‘Wel kan ik zeggen dat ik altijd uitgegaan ben van de stelling dat ik de verhalen vanuit de praktijk nodig heb. In gesprekken met de gemeente gebruik ik ook vaak cases.’ Lunenberg vult aan: ‘Je deur stond ook in die tijd altijd al open. Dit betekende heus niet dat er altijd wat werd gedaan met wat we tegen je zeiden, maar omgekeerd waren de professionals ook wel zo eigenwijs om niet altijd naar jou te luisteren.’ Terecht, vindt Bosman. ‘We werken hier met hoog opgeleide professionals. Als ik in termen van macht zou denken – wat niet mijn stijl is – zou ik zeggen: daar ligt de macht.’

Relatie onder druk

Dat SWW Hoogeveen een verandertraject heeft ingezet, en daarbij ook In voor zorg! heeft gebruikt, heeft voor een belangrijk deel te maken met de transitie van rijksoverheidstaken naar de gemeenten. ‘Meer regie bij de inwoners betekent ook meer regie bij de professionals’, zegt Bosman. ’Maar een reden is zeker ook dat onze relatie met de gemeente onder druk stond, door forse bezuinigingen op welzijnswerk en door het besluit het langdurige subsidietraject met SWW Hoogeveen te willen beëindigen. De gemeente wilde de handen vrij hebben om andere besluiten te nemen. Ook wij moesten in 2015 bezuinigen: een half miljoen euro op een budget van vier miljoen. We hebben dat gedaan volgens de kaasschaafmethode, maar we hebben die bezuiniging ook meteen gebruikt om in de voor- en vroegschoolse educatie en bij het jongerenwerk een kwalitatieve doorontwikkeling te maken.’

In het schoolmaatschappelijk werk maakte SWW Hoogeveen een behoorlijke groei mee. ‘Op zich mooi, maar het is eigenlijk individuele hulpverlening’, zegt Bosman, ‘en daarin zit niet de oplossing. Het is jeugdzorg light. We moeten – als land bedoel ik – veel meer gaan inzetten op collectieve oplossingen en andere manieren van preventie. Veel problemen met die kinderen spelen zich af in het sociaal domein en zijn een opeenstapeling van problemen in het gezin. Juist op die aanpak is teveel bezuinigd, met als gevolg dat er in de sociale wijkteams ook te weinig aandacht aan is gegeven. Het is bijvoorbeeld bekend dat in buurten en wijken met goede onderlinge sociale relaties vijftig procent minder kindermishandeling plaats vindt. Maar krijg een wethouder maar eens zover dat die wil investeren in het verbeteren van de onderlinge sociale relaties in buurten en wijken om het aantal gevallen van kindermishandeling terug te dringen. Dit maakt dat investeren in preventie en collectieve oplossingen zo lastig is.’ Wel is er druk vanuit de scholen om hulp te organiseren. ‘Dat daagt ons uit’, zegt Lunenberg, ‘Die druk van buitenaf zorgt voor scherpte intern en benadrukt dat we oplossingen in de teams moeten vinden. Daar willen we ook op inzetten.’

Kanteling

Het traject met In voor zorg! heeft tot een kanteling in de organisatie geleid naar zelforganiserende teams. ‘Daar komen de vragen over het bieden van die collectieve oplossingen nu binnen’, zegt Wout Noorman, eerst leidinggevende en nu teamcoach. ‘In het verleden ging je als leidinggevende zelf met zulke vragen aan de slag. Nu kun je het als coach wel aanjagen, maar moet het toch vooral uit de teams zelf komen.’ Lunenberg vult aan: ‘Vergelijk het maar met hoe we in welzijnswerk met vragen van de inwoners omgaan: afgaan op de vragen die bij hen leven en niet proberen te sturen op de duizend onderliggende vragen die wij zelf kunnen stellen. Dan is een team ook gemotiveerd om ermee aan de slag te gaan.’

Dit geeft de teams dus veel ruimte, maar een kader is er wel. De organisatie heeft een “Kompas” opgesteld, met de missie en visie en de waarden en normen van de organisatie, plus een beschrijving van de opdracht die de organisatie voor zichzelf ziet weggelegd. ‘Binnen dat kader bestaat ruimte voor zelforganisatie’, zegt Bosman. ‘Dat maakt ons als organisatie volgend aan wat er in de samenleving gebeurt. En daarmee zijn we ook de aanbieder geworden die de gemeente zocht.’ Noorman vult aan: ‘We hebben de gemeente ook voortdurend goed geïnformeerd over waar we mee bezig waren. Een aspect van het In voor zorg-traject is ook dat ambtenaren van de gemeente meer in contact staan met medewerkers van de gebiedsteams van de SWW.’ 

De verandering ondersteunen

Om het verandertraject te begeleiden heeft SWW Hoogeveen gekozen voor een groep interne vormgevers om de teams te ondersteunen en het veranderproces uit te dragen, ‘Naar zelforganiserende teams gaan gaat niet vanzelf’, zegt Noorman. ‘Het is een proces dat in fasen verloopt en dat we dat hebben beseft en ernaar hebben gehandeld, heeft ertoe bijgedragen dat het voor iedereen is gaan leven.’

Voor Bosman betekende dit proces vooral veel loslaten en als er iets mis gaat niet meteen ingrijpen. ‘Het proces het proces laten’, noemt hij het zelf. ‘Natuurlijk zijn er wel zaken waarover ik mij zorgen maak, maar die leg ik dan voor aan de interne vormgevers. Die zijn eerlijk genoeg om mij te zeggen: daar kom je te vroeg mee. En dat accepteer ik dan ook.’ Die ruimte moet het proces ook krijgen, benadrukt Noorman. ‘Het zijn zes teams die allemaal in hun eigen fase van het proces zitten’, zegt hij. ‘Mooi hierbij is dat je die verschillen tussen de teams kunt gebruiken: wat in één team goed gaat, is leerzaam voor een ander team.’

Lunenberg: ‘Wat we al hebben gemerkt, is dat de traditionele teamontwikkeling niet meer van toepassing is. Tot nu toe gaan we daarmee om door nieuwe mensen in het team de snelkookpan voor te houden: dit is het en zo werken we hier. We weten nog niet of dat de juiste aanpak is. Het is, denk ik, een landelijk vraagstuk , waar dé oplossing nog niet voor gevonden lijkt’

Verantwoordelijkheidsbesef creëren

Een ander punt van aandacht is op dit moment nog dat werken met multidisciplinaire teams het lastig maakt om één-op-één iemand te vervangen. ‘Als je alleen verpleegkundigen in een team hebt, kan de ene makkelijk de taak van een andere overnemen die ziek wordt’, legt Noorman uit, ‘maar in multidisciplinaire teams werkt dat niet zo gemakkelijk. Voor een opbouwwerker is het lastig om zo maar in te vallen voor een maatschappelijk werker.’ Het verantwoordelijkheidsbesef dat dit wel nodig is, moet er wel komen, vult Bosman aan. ‘Hierin speelt de coach een belangrijke rol’, zegt hij. ‘Niet door het op te lossen voor de teams, maar door hen voor te leggen dat ze dat zelf moeten doen.‘

Dat de organisatie daar nog niet uit is, is niet erg, stelt Lunenberg. ‘We zijn het proces ingestapt zonder het eindpunt te kennen’, zegt ze. ‘Dat is juist zo mooi en we zien dat de medewerkers het ook steeds beter beginnen te begrijpen.’ Noorman: ‘Natuurlijk waren er ook teamleden die onder een steen gingen zitten. Het mooie was dat ze daarop door hun eigen collega’s werden aangesproken. Daar hoefde de coach dus helemaal geen rol in te spelen. Inmiddels zien we dat de organisatie dankzij de in gang gezette verandering toch weer groeit, en dat de ingezette weg dus helemaal niet zo gek is geweest. De gemeente ziet de SWW weer als partner en dat is belangrijk bij de transformatie van het sociaal domein’

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg