invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

JP van de Bent Stichting: Meer zelfreflectie door minder regels

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Als je het systeem als uitgangspunt neemt, moet je verplicht jaarlijks indiceren, verplichte rapportages maken die passen in het systeem en moet je je aan elk zorgkantoor aanpassen. Als je de cliënt als uitgangspunt neemt, kan het opeens heel anders! De JP van den Bent Stichting werkt vanuit de centrale gedachte dat het primaire zorgproces leidend moet zijn en niet de administratieve verplichtingen er om heen. Verantwoording afleggen aan de cliënt, dat is het idee. En volgens de JP van den Bent Stichting komen dan al gauw een paar interessante experimenten opborrelen.

Een conclusie: 'De grootste winst voor onze organisatie zit in het reflecterend vermogen. Dat is misschien nog wel belangrijker dan nog regelarmer worden.'

Cliëntgericht DNA

De JP van den Bent Stichting (JPvdB) helpt mensen met een verstandelijke beperking. Dit kan een lichte beperking zijn, maar ook een meervoudig complexe beperking. Mensen van alle leeftijden zijn welkom en er wordt ondersteuning geboden op het gebied van onder ander wonen,  logeren en (crisis)opvang en dagactiviteiten. Daarbij is er geen selectie aan de poort: iedereen is welkom. 

JPvdB is sinds 1998 een zelfstandige stichting. Eén van de redenen voor de verzelfstandiging was een andere visie op hoe je zorg moest leveren: niet denken vanuit het aanbod, maar denken vanuit de vraag. Deze visie werd geïnspireerd door vragen van ouders, zoals 'Waarom moet mijn kind in een huis in het bos wonen?'. JPvdB heeft daar op ingespeeld door vraaggericht te gaan werken. Ruud Klarenbeek is al geruime tijd de bestuurder van JPvdB. 'In de jaren 90 is de organisatie al vraaggericht gaan werken. Dit betekent dat we niks doen als we de klant niet kennen. Dus eerst vragen wat men verwacht en dan in actie komen.'

De eerste weekend- en logeerhuizen werden in gebruik genomen. Voor het bouw- en locatiebeleid heeft dat betekend dat er niet gebouwd werd in de hoop dat een huis wel vol zou komen, maar dat er eerst werd gekeken naar welke behoeften er lagen. Een van de eerste initiatieven waren 4 woningen in Oldenzaal waar 17 cliënten met verschillende beperkingen bij elkaar woonden. Dit was voor de ‘buitenwereld’ ondenkbaar, want dat kon toch niet uit? Toch lukt het JPvdB om goede en betaalbare zorg te leveren door medewerkers de ruimte te geven om zelf hun werk te organiseren.

Gerjanne Kleen (clustermanager Friesland) kan zich soms moeilijk voorstellen hoe andere zorginstellingen het systeem leidend maken en niet de cliënt: 'Laatst hoorde ik van een stel met het syndroom van Down. De man begon te dementeren en de zorginstelling waar het stel verzorgd wordt, gaf aan dat het niet langer past binnen de indicatie en in het dienstenpakket van de instelling. Dus kan de cliënt niet langer geholpen worden. Dit is voor JP de wereld op z’n kop. Hoe JP hiermee om zou gaan? De vraag beantwoorden: hoe kunnen we dit passend maken?'

Drie experimenten die onnodige administratie verminderen

Tanja Scholten, Coördinator Cliëntenzaken bij JPvdB, is vanuit het centraal bureau constant bezig om te kijken waar het beter kan en met minder regels. Toen het experiment startte, was ze gelijk enthousiast en werd ze projectleider van het ERAI-project. 'We doen het niet om nog meer interne regels te saneren, want wij zijn van nature al zeer regelarm. Maar het systeem nog niet! We willen de pijn aantonen van dit huidige systeem. En we willen graag onze manier van werken delen met de rest, om te laten zien dat het echt anders kan. Dat is onze overtuiging!'

Bezien vanuit de bril van de cliënt én de medewerkers, werden bestaande regels tegen het licht gehouden. Er werden al snel drie administratieve handelingen ontdekt die anders kunnen. Deze handelingen zijn momenteel het gevolg van regels en procedures die door ketenpartners aan JPvdB zijn opgelegd. Om deze, in de ogen van JPvdB, onnodige regels af te schaffen, zijn drie experimenten bij het ministerie van VWS ingediend:

1) Versimpeling van het proces van herindicatie
2) Vereenvoudigen van de meldingen naar de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ)
3) Vereenvoudigen van de verantwoording van het zorg-inkoopproces

Experiment 1:  Simpeler proces van herindicatie

Waarom elke keer verplicht herindiceren? De cliënten van JPvdB zijn immers door hun verstandelijke beperking langdurig aangewezen op de zorg. De verplichte herindicatie leidt niet alleen tot een administratieve last, maar vooral tot irritatie, omdat het voor veel medewerkers logisch is dat de indicatie moet worden verlengd. Medewerkers zagen op tegen de (in hun ogen) onnodige administratieve handelingen en ook tegen de gesprekken met diverse betrokkenen.

Vanuit de positie van de medewerker is het eerste deelexperiment dan volstrekt logisch: je hoeft alleen een herindicatie in te dienen als er een verandering optreedt in de ondersteuningsvraag. In overleg met het CIZ is gekomen tot een ‘indicatie voor onbepaalde tijd’. In praktijk komt dit neer op een indicatie voor 15 jaar (omdat het systeem een ‘onbeperkte looptijd’ niet aankan). Wijzigingen in de indicatie worden vastgelegd in het ondersteuningsplan. Dat is de plek waar alles rondom de cliënt wordt vastgelegd. Een logische plek dus. Dit experiment is, zoals viel te verwachten, met veel enthousiasme bij medewerkers ontvangen. Ze zien nu al dat deze regelarme werkwijze echt werkt: het levert in praktijk minder werk op en ook minder stress.

Experiment 2: Alternatieve melding naar IGZ

Het tweede experiment heeft betrekking op de meldingen naar de IGZ. Het registreren van meldingen van ongewenste gebeurtenissen gebeurt bij JPvdB primair in het ondersteuningsplan in een eigen format. Om de meldingen naar de IGZ te doen, moeten de meldingen ‘overgeschreven worden’ in het format van de IGZ. Dat kost extra tijd en het voegt niets toe aan de inhoud van de melding. Bovendien gaat het format van de IGZ in de ogen van JPvdB te veel uit van een gemedicaliseerde manier van zorg leveren. Daarmee moeten er nog extra gegevens worden ingevuld, die voor de cliënt minder relevant zijn.

In het experiment komt de nadruk te liggen op de verbeteracties en de reflectie op de gebeurtenis en niet op de administratieve vastlegging ervan. Er is afgesproken om een incident direct te melden en de verbeteracties vast te leggen in het ondersteuningsplan, waarbij de IGZ volledige inzage heeft in de dossiers. Regelmatig worden er reflectie-sessies georganiseerd met professionals, waarbij meerdere incidenten en verbeteracties gezamenlijk worden geanalyseerd. Daarbij wordt gekeken naar mogelijke patronen (oorzaken) en welke verbeteracties nu werkelijk tot resultaat hebben geleid. Deze kunnen dan breder in de organisatie worden toegepast. Eens per kwartaal worden de resultaten van de reflectiesessies opgestuurd naar de IGZ, en later in 2013 zullen deze ook worden besproken met de IGZ.

Deze manier van werken heeft niet zozeer geleid tot heel veel minder administratie, maar vooral tot meer diepgang. Desiree Gertsen is clustermanager in Deventer. Over het meedoen aan het experiment is Desiree tevreden, al dekt de naam ‘Regelarm’ wat haar betreft niet de lading. “Het werkt als een kwaliteitsimpuls. We dwingen onszelf om nog scherper te zijn op onze lopende processen en om deze waar nodig te verbeteren. Daarbij blijft het ondersteuningsplan altijd leidend”. Natuurlijk zijn de medewerkers blij dat ze niet alles meer hoeven ‘om te werken’ naar een ander format, maar ze vooral blij met de professionele onderlinge reflectie. “De gesprekken gaan niet meer ‘van incident naar incident’, maar de incidenten worden in samenhang bekeken en besproken”, vervolgt Desiree. In deze sessies wordt meer een beroep gedaan op de professionele kennis én het gedrag van professionals en ze worden uitgedaagd om te zoeken naar nieuwe, breed inzetbare, verbeterideeën. Medewerkers ervaren deze reflectie als een belangrijke meerwaarde, zeker tegenover de situatie van het invullen van een standaardrapport.

Om op deze manier te kunnen werken is vertrouwen het sleutelwoord in de relatie tussen de IGZ en JPvdB. De medewerkers leggen alles vast in het ondersteuningsplan. Dit is, in lijn met de visie van klantgericht werken, voor JPvdB hét document waarin alles wordt geregistreerd. De IGZ heeft de mogelijkheid om op elk moment de dossiers in te kijken of via steekproeven te beoordelen hoe er wordt vastgelegd. Eens per kwartaal wordt er één integrale rapportage gemaakt en kunnen de IGZ en JPvdB de kwaliteit evalueren en bijsturen.

Om te onderstrepen dat deze basishouding tot minder regels leidt, haalt Desiree Gertsen nog een voorval aan waarbij ze betrokken raakte bij de bouw van een nieuwe locatie. 'Een van de onderwerpen waar van te voren officieel over nagedacht moest worden, was: “Wat moeten we doen als er ratten in het nieuwe pand komen?”. Wat een vraag! Iets wat er nu totaal niet toe doet, daar moeten we nu geen energie in steken, dat lossen we wel op als het ooit zover komt.'

Experiment 3: versimpelen controles zorg-inkoopproces

Het derde experiment is een ‘back-office’ experiment: het vereenvoudigen en waar mogelijk afschaffen van de dubbele rapportages naar zorgverzekeraars over de verantwoording van het zorg-inkoopproces en de productieverantwoording. Dit experiment raakt alleen het centraal bureau van JPvdB. De impact van dit experiment op de hele organisatie is daarmee beperkt, maar het is wel representatief voor de manier waarop JPvdB streeft naar minimale regels. In overleg met vier zorgkantoren zijn afspraken gemaakt over hoe de verantwoording over het zorg-inkoopproces op uniforme wijze gebeurt. Daarbij wordt niet gefocused op de hoeveelheid zorg, maar op de prijs. Als je echt klantgericht werkt, lever je de zorg die nodig is. De enige variabele is dan de prijs. JPvdB heeft voorgesteld om voor alle zorgverzekeraars dezelfde methodiek te gebruiken voor het bepalen van de prijs. Deze methodiek gaat uit van een basisprijs en een opslag op basis van geleverde kwaliteit. Deze kwaliteit wordt gemeten door ‘directe’ metingen van kwaliteit en welzijn van cliënten en betrokkenheid en tevredenheid van de zorgprofessional. Het gemeenschappelijke kenmerk van al deze indicatoren is dat JPvdB deze informatie al meet, omdat dit informatie uit het primaire proces is. Er hoeft dus geen aanvullend, administratief dubbel werk gedaan te worden. Door deze versimpeling en uniformering kan een hoop werk bespaard worden.

Drie jaar geleden is JPvdB ‘gestopt met begroten’, zowel op stichtingsniveau als op locatieniveau. De centrale vraag is immers: “Wat is nodig voor deze cliënt?, en niet “Hoeveel geld krijgen we voor deze cliënt?”. Zonder constant naar het budget te kijken, blijkt vaak dat er voldoende zorg geleverd kan worden, binnen de norm van ZZP. Een resultaat boven de 10% is daardoor geen uitzondering. Bovendien is de managementinformatie zo ingeregeld dat er een voortschrijdend inzicht is per locatie. Iedere 15e van de maand zijn resultaten beschikbaar. Het is zover doorgevoerd, dat medewerkers en leidinggevenden er met elkaar over praten (ook tussen locaties) en het triggert leidinggevenden om te sturen. Als je buiten de bandbreedte komt dan wordt dat direct besproken.

Vierde deelexperiment een brug te ver

JPvdB heeft ook een vierde voorstel gedaan, namelijk om de inning van de eigen bijdrage niet via het Centraal Administratie Kantoor (CAK) te laten verlopen, maar via JPvdB zelf. Het idee hierachter is dat diegene die de zorg ook echt levert beter kan uitleggen waarom een eigen bijdrage gerechtvaardigd is. Ook zal de cliënt eerder akkoord gaan met de eigen bijdrage als deze direct gekoppeld is aan de factuur van de zorgverlener. JPvdB zou ook het debiteurenrisico willen dragen, in de overtuiging dat dit in de gewijzigde opzet erg laag zou zijn. Helaas heeft VWS geen wettelijke mogelijkheden om dit binnen het experiment toe te staan en daarmee is dit deelexperiment niet doorgegaan.

Iedereen doet mee

Medewerkers, leidinggevenden en clustermanagers zijn bekend met de deelname aan het experiment Regelarme Instellingen. In aanloop naar het experiment is er tijdens de maandelijkse overleggen regelmatig over gesproken. Het plan van aanpak is in clusteroverleggen gedeeld en eveneens besproken met de cliëntenraad. Voor velen is de inhoud van de deelexperimenten niet nieuw. Veel van de dingen doen ze al op een regelarme manier. De experimenten worden voornamelijk gebruikt om de huidige werkwijze verder aan te scherpen. Voor Ruud Klarenbeek was meedoen aan het experiment niet alleen vanzelfsprekend, maar ook strikt noodzakelijk: 'We zien dat we hiermee openingen kunnen creëren bij diverse stakeholders. Het ministerie is enthousiast over onze aanpak. Wij geloven in onze aanpak en willen dit delen met Nederland.'

Het ondersteuningsplan wordt nog niet door alle medewerkers als een hulpmiddel ervaren. Het is dan ook belangrijk om steeds te blijven uitleggen waarom je alle afspraken en situaties in het ondersteuningsplan moet vastleggen. Niet omdat het moet vanuit de regels, maar vanuit het belang van de cliënt en de kwaliteit van zorgverlening. De nieuwe manier van registratie van incidenten helpt daarbij: het niet vastleggen om de IGZ te plezieren, maar het vastleggen om het er met elkaar over te hebben, te kijken naar de verbetermogelijkheden voor de cliënt en de leerervaring voor de medewerker.

Selectie aan de poort

De cultuur bij JPvdB kenmerkt zich door ‘Keep It Simple’ en ‘los het zelf op’. Dit stelt duidelijke eisen aan de karaktereigenschappen van de medewerkers. Van hen wordt verwacht dat ze ondernemend zijn, creatief en verantwoordelijkheid durven nemen. Er is een natuurlijke selectie aan de poort: binnen enkele weken is het duidelijk of een medewerker past binnen de JPvdB cultuur of niet. Medewerkers werken er dan ook heel kort of heel lang. Als de cultuur je past, voel je je als een vis in het water. Maar sommige mensen kunnen niet tegen deze vorm van vrijheid en flexibiliteit. Die blijven dan ook niet zo lang verbonden aan JPvdB. Gerjanne Kleen, (sinds 1993! bij JPvdB) heeft vanuit haar functie al vele medewerkers aangenomen en begeleid. 'Wanneer iemand niet past , dan komt dat snel genoeg tot uiting. Verschuilen gaat hier niet en dat komt mede door de openheid van communiceren en de verwachting dat je de ruimte die je geboden wordt, naar eigen verantwoordelijkheid en inzicht benut. Als iemand niet past, dan moet je daar afscheid van nemen. Een peer wordt immers nooit een appel.'

Amkje Nijboer (leidinggevende locatie Heerenveen en pas kort werkzaam bij JPvdB) werd onlangs door een instelling benaderd die mensen begeleidt bij het vinden van een baan. De vraag was of er vacatures van JPvdB mochten worden verspreid onder de werkzoekenden in hun bestand. 'Dit voelde niet goed. Zelfredzaamheid is bij ons essentieel. Dat moet beginnen bij werkzoekenden die zelf het initiatief nemen en niet wachten totdat ze een oplossing krijgen voorgeschoteld.'
 
Het behouden van deze cultuur is één van de succesfactoren van JPvdB. Hierdoor kunnen ze nog steeds zonder blauwdrukken, standaarden en andere vormen van centrale regels en kunnen ze de overhead tot een minimum beperken. Het ontbreken van blauwdrukken betekent overigens zeker niet dat iedereen kan doen wat hij of zij wil. De visie en basishouding zijn heilig. Zodra je als medewerker de cliënt niet meer centraal stelt, word je daar wel op aangesproken.

Regelarme cultuur

JPvdB denkt dat vooral dit cultuuraspect de zorg echt regelarmer kan maken. Door het geven van vertrouwen en consequent de vraag te stellen hoe je het zelf zou oplossen, vermijd je overbodige regels, formats en rapportages.

Op de vraag wat voor Ruud Klarenbeek de belangrijkste les is om met elkaar te delen, is het antwoord simpel: 'Iedere zorgvraag moet worden beantwoord. Alles is zuiver individueel (maatwerk). Geloof in dit concept en daarover vertellen maakt het succes.' Het is voor veel medewerkers een bevestiging van een regelarme werkwijze en een ‘doe-cultuur’ waar al jaren geleden voor is gekozen en die consequent wordt toegepast.


Basishouding: Hoe zou je het thuis oplossen?

JPvdB telt inmiddels meer dan 2000 medewerkers die zorg en ondersteuning bieden op meer dan 150 locaties. De locaties hebben allemaal een leidinggevende die integraal verantwoordelijk is. Op het Centraal Bureau wordt alleen datgene ondersteund wat écht noodzakelijk is, bijvoorbeeld de P&O ondersteuning en de financiële administratie. Er is geen centrale inkoop, ICT of marketingafdeling. JPvdB is van mening dat alles op de markt te krijgen is en dat dergelijke expertise op ieder gewenst moment, indien noodzakelijk, kan worden ingekocht. Maar bij een probleem moet de basisvraag van elke medewerker eerst zijn: 'Hoe zou ik het thuis zelf oplossen?'. Er liggen geen ‘blauwdrukken’ of ‘standaard formats’. Zelfredzaamheid en eigen creativiteit zijn de beste remedie tegen de laagste kosten. Niet denken “dat doet een ander wel” of “daar hebben we centraal een afdeling voor”, maar eigen handen uit de mouwen.

'Vanzelfsprekend is dat de kwaliteit van dienstverlening aan de cliënt altijd hoog moet zijn. Om dit te bereiken is er echt geen aparte kwaliteitsafdeling nodig. We hebben 2000 kwaliteits-medewerkers, namelijk al onze zorgprofessionals. Dat is ook een belangrijke reden waarom we geen ISO proces nodig hebben', verklaart Tanja Scholten. Zij is er van overtuigd dat de basishouding ‘hoe zou je het thuis oplossen?’ zorgt voor hoge kwaliteit en zo min mogelijk overhead.


Keep it simple

Een locatiemanager van de JP van den Bent Stichting was betrokken bij een lokaal initiatief om het welzijn van cliënten te vergroten. Bij dit initiatief waren diverse zorgaanbieders betrokken en het werd gecoördineerd door een landelijke instelling.

Eén van de ideeën was om een groepje van 10 cliënten met een verstandelijke beperking samen te laten koken. De projectgroep kwam bij elkaar en begon te vergaderen over de aanpak. Er kwamen vragen aan bod zoals “welke wijkvoorzieningen zijn geschikt om dit te faciliteren?”, “Wie gaat dat begeleiden?”, “Welk menu kunnen we aanbieden?”

Na enige tijd vroeg de locatiemanager met verbazing: 'Maar als we het nu eens gewoon doén?' - 'Er zijn twee cliënten die graag koken. We organiseren het waar zij wonen. Hun begeleiders zorgen voor een interne ruimte. De begeleiders van de andere cliënten komen mee en iedereen helpt mee met de voorbereiding. Twee koken en de andere 8 zijn mede-koks en gast. Gewoon doen!'

Ze merkte weerstand bij de andere betrokken partijen aan de tafel. Die waren niet gewend om zo praktisch aan de slag te gaan, maar eerst overal over te vergaderen. Uiteindelijk hebben ze het ‘gewoon gedaan’ en het werd een groot succes.


Zelf aan de slag

5 tips om zelf aan de slag te gaan:

  • Zet de cliënt centraal: kijk niet naar de indicatie, maar wat er echt nodig is
  • Zet de medewerker in zijn kracht: regel niets wat ze zelf kunnen regelen
  • Geef ze vrijheid en vertrouwen: hoe zou je het zelf thuis oplossen?
  • Doe geen concessies aan cultuur
  • Geef zelf altijd het goede voorbeeld


Door Marcel Kruger en Merlijn Gillissen

Dossier(s)

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg