invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Gas geven, remmen en weer gas geven in ’s-Hertogenbosch

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

De drie Bossche organisaties waaruit Breed Welzijn is ontstaan hebben al in een vroeg stadium, 2013, voorgesorteerd op de veranderingen waarmee zij en de gemeente op 1 januari 2015 geconfronteerd zouden worden. Misschien deden ze dat wel wat ál te voortvarend, vond de gemeente aanvankelijk. Het vergde een fikse inspanning om daar uit te komen, maar het is wel gelukt.

Hoe zag de wereld eruit van de drie organisaties die nu verbonden zijn in Breed Welzijn (Juvans maatschappelijk werk en dienstverlening, Welzijn Divers en MEE regio  ‘s-Hertogenbosch cliëntondersteuning voor mensen met een beperking) voor de transitie van rijksoverheidstaken naar de gemeente? Marina Hesen schiet in de lach en zegt: ‘Als ik namens MEE spreek zeg ik: dat leven was eenvoudig en overzichtelijk. We werden landelijk gefinancierd door VWS en waren in cliëntondersteuning dé partij voor het ministerie. Deze financiering is per 1 januari 2015 overgegaan naar de gemeenten in ons werkgebied en we zijn in 2014 het proces gestart om contracten te verwerven bij de gemeenten.’

Een van die gemeenten is ’s-Hertogenbosch en daar heeft zich een complex en uitdagend proces afgespeeld. Helen Raamsdonk, teammanager stedelijk team Divers en programmamanager Breed Welzijn, kijkt er nog steeds met enige verwondering op terug. Breed Welzijn werd opgezet om in het licht van de transitie “door vernieuwing en slimmer organiseren het vangnet voor de meest kwetsbaren in de stad te behouden”. Dat ging niet zonder slag of stoot, erkent Marina Hesen, bestuurder van MEE en partner van Breed Welzijn. ‘De grootste uitdaging voor Juvans, Welzijn Divers en MEE was om integrale en vernieuwende individuele en collectieve basisondersteuning tot stand te brengen en veel meer in elkaars nabijheid te gaan werken’ zegt ze. ‘Daarvoor hebben we elkaar al in het najaar van 2013 opgezocht. We wisten dat die transitie eraan kwam en dat die zou leiden tot andere doelgroepen en opdrachten en tot een ander inkoopproces. Dus onderzochten we de mogelijkheden om meer samen te werken, en de uitslag van die discussie legden we vast in een document met een titel die duidelijk aangaf hoe we erover dachten: “Nieuwe combinaties in nieuwe tijden”. Een aanpak die heel goed aansloot bij de doelstellingen van de transitie: meer gericht op informele zorg en op eigen regie van de burger.’

Hakken in het zand

De toenmalig wethouder van ’s-Hertogenbosch was blij met het voorstel waarmee de drie kwamen. ‘Er was alles voor te zeggen om het met zijn drieën te gaan doen’, zegt Raamsdonk. ‘We gingen dus enthousiast aan de slag, zetten een ontwikkelorganisatie met een programmamanagement op, beschreven de inhoudelijke en organisatorische lijnen naar de toekomst en belegden bijeenkomsten om die over het voetlicht te brengen.’

En toen? ‘En toen merkten we gaandeweg dat er vanuit ambtelijke organisatie toch wel wat signalen begonnen te klinken dat we misschien te hard van stapel liepen’, zegt Raamsdonk. Er kwamen vragen. Integrale buurtteams opzetten? Hoe verhouden die zich dan tot de sociale wijkteams die wij als gemeente al aan het opzetten zijn?’.  ‘Het was te voortvarend’, zegt Hesen, ‘want de gemeente wist op dat moment nog helemaal niet hoe de ontwikkeling van de sociale wijkteams zou uitpakken.’ Raamsdonk vult aan: ‘Vervolgens kwam er een nieuwe wethouder met een andere visie op de rol van  maatschappelijke organisaties, die vond dat de regie op de basisondersteuning bij de gemeente moest liggen. Op dat moment stokten de overleggen en ontwikkelingen tussen Breed welzijn en  het ambtelijk niveau.’

Op zoek naar een nieuwe opening

Breed Welzijn moest in mei 2015 via internet kennis nemen van het inkoopkader 2016 dat de gemeente had opgesteld. ‘Daarin stond dat de aansturing van de basisondersteuning onder regie van de gemeente moest komen’, zegt Raamsdonk. ‘Met andere woorden: de volledige regie over de buurtteams van Breed Welzijn zou bij de gemeente komen. Daarmee zouden de maatschappelijke organisaties in Breed Welzijn als organisaties min of meer passé zijn.’ Een gesprek met de gemeente leidde tot onrust, maar had wel als resultaat dat die passage uit het inkoopkader werd aangepast.  ‘Het heeft de relatie met de wethouder in eerste instantie op scherp gezet’, zegt Hesen, ‘maar er kwam weer een opening toen de gemeente in het najaar van 2015 met een bezuinigingsopgave van 1,2 miljoen euro geconfronteerd werd. Ze wilde toen samen met de partners kijken hoe daarmee kon worden omgegaan en koos daarbij voor de methodiek van de mastercircle. Hierin zaten vijf teams met in ieder team een afgevaardigde die in de hot seat komt en die in zijn eigen cirkel over het eigen thema – in ons geval basisondersteuning – overlegt over de vraag welke bijdrage gaan wij leveren aan de gemeentelijke opgave. Breed Welzijn keek wat het inhoudelijk en procesmatig te bieden had. ‘We koppelden daaraan een bedrag van tussen de zes en negen ton dat we dachten samen met de gemeente te kunnen bezuinigen’, vervolgt Hesen. ‘Dat gebaar en die nadrukkelijke focus op de inhoud hebben echt voor een ommekeer in de verhoudingen gezorgd. Zeker ook omdat bleek dat geen van de andere teams een financieel bod deed. Toen konden we met de gemeente inhoudelijk de diepte in over hoe we dit konden invullen.’ 

Mee bewegen met de gemeente

Ondertussen was duidelijk dat de sociale wijkteams van de gemeente veel uitdagingen met betrekking tot hun taakinvulling tegenkwamen. Raamsdonk: ‘Wij boden aan daar met onze buurtteams heel dichtbij te gaan zitten en intensief samen te werken. Dat werkte en leidde vervolgens ook weer tot een productieve relatie met de ambtenaren en wethouder. Zo begonnen buurtteams gaandeweg weer een begrip te worden dat op ambtelijke acceptatie kon rekenen.’ Breed Welzijn hield sterk de vinger aan de pols hoe de gemeente zich ontwikkelde en bleef daarbij aansluiten. ‘Dat overtuigde de gemeente ervan dat we niet ons eigen plan wilden doordrukken maar echt wilden mee bewegen met de ontwikkeling binnen de gemeente’, zegt Hesen.

Dit hele proces had ook gevolgen voor het In voor zorg-traject dat Breed Welzijn inmiddels was ingegaan. Raamsdonk: ‘In eerste instantie richtten we ons daarbij op een plan van aanpak met effectmetingen en prestatie-indicatoren. Toen we richting gemeenten op de rem trapten, hebben we het echter een half jaar stilgelegd. En toen in november 2015 duidelijk werd dat we weer verder konden, hebben we het In voor zorg!-traject ook weer opgepakt, maar nu primair gericht op management development. Het zijn nu immers de teams die het met de managers moeten gaan waarmaken.’

Partners geworden

Inmiddels ziet de wereld er voor Breed Welzijn heel anders uit. ‘Waar we drie jaar geleden documenten over de gemeentelijke ontwikkelingen in het sociaal domein van internet moesten halen zijn we nu echt een partner voor de gemeente geworden’, zegt Hesen. ‘De communicatie is heel open en constructief. Heel anders dan toen dus, want we realiseren ons terdege dat de rol van de maatschappelijke organisaties in de stad bijna geminimaliseerd was. Natuurlijk zitten we nog steeds in een afhankelijke positie, want we werken nog met contracten voor een jaar. Maar ook hierin zien we nu verandering, want de gemeente is duidelijk op zoek naar andere manieren van inkoop en vereenvoudiging van de inkoopprocedure,  die is inmiddels ook al veel meer lean geworden. Ik verwacht dat het een kwestie van tijd zal zijn voordat de gemeente durft over te gaan naar meerjarencontracten. De gemeente ziet zelf ook wel dat de transformatiedoelstellingen die ze heeft niet binnen één jaar te realiseren zijn.’

Marina Hesen, afsluitend: ‘Pas achteraf heb je de rust om te beseffen dat het toch wel een heel interessant bestuurlijk vraagstuk is geweest dat je hebt moeten oplossen. Het is heel moeilijk om in dat complexe veld overeind te blijven, en heel mooi dat het is gelukt. En dat we ondanks de externe druk erin geslaagd zijn elkaar als partners vast te houden. Gelukkig, want nu zie je op bestuursniveau heel veel vernieuwing ontstaan.’

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg