invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Functioneren in een glazen huis

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

In de decentralisatie van rijksoverheidstaken naar de gemeenten waren gemeenten blij met aanbieders die konden helpen om de doelstellingen van die decentralisaties te ondersteunen, merkten zowel Stimenz als MeanderOmnium. Beide organisaties pakten die kans en met succes. Wel merken ze hoe lastig het is om te functioneren onder een vergrootglas. Iedereen vindt iets van wat er op welzijnsgebied in de gemeenten gebeurt.

Samenwerking tussen sociaalwerkorganisaties en gemeenten? Zowel Greet Bouman als Erwin Hagen hebben op dit gebied niet te klagen. Bouman, afkomstig uit de jeugdzorg, startte in mei 2014 als bestuurder bij Stimenz, aanbieder in de sector welzijn en maatschappelijke dienstverlening op de Veluwe, op de dag dat de fusie werd bekrachtigd waaruit die organisatie ontstond. ‘Die fusie werd door de gemeente Apeldoorn heel erg gewenst’, vertelt ze. ‘Sterker nog: de gemeente eiste zelfs dat die fusie afgerond zou zijn en dat een nieuwe bestuurder zou zijn aangesteld voordat de decentralisatie van overheidstaken naar de gemeenten van 1 januari 2015 een feit was. Ik werd echt met open armen ontvangen. Voor die tijd waren er interim bestuurders geweest en dat brengt geen rust. De wethouder die ik sprak, vond het ook heel prettig dat ik uit de jeugdzorg kwam en het belang van preventie kon inbrengen in het takenpakket van de gemeente. Die inbreng was ook nodig, want ik merkte dat de gemeente de neiging had om in te zetten op risicomijding. Sinds die tijd zie ik een duidelijk toegenomen inzet van de gemeente voor preventie. Dat was ook het ideaalbeeld bij die decentralisaties natuurlijk, en bovendien mijn nadrukkelijke persoonlijke ambitie. Hoe eerder je een rol kunt spelen, hoe groter het positieve effect op het leven van de burger. In de jeugdzorg heb ik gezien hoe anders het kon zijn. Ik ben wat minder optimistisch geworden over de vraag of alles maakbaar is en of mensen altijd het goede doen. Maar ik geloof wel in verbinding als basis om mensen in hun kracht te zetten, en was blij om te merken dat de gemeente die opvatting deelde.’

Terug naar de bedoeling

Hagen deelt dit optimisme over het contact met de gemeente. Hij komt uit een heel andere hoek, de financiële dienstverlening, en toen hij aantrad als bestuurder van welzijnsorganisatie MeanderOmnium in de gemeente Zeist was de fusie al een aantal jaar achter de rug. ‘De organisatie was bezig met de beweging terug naar de bedoeling toen ik aantrad’, vertelt hij. ‘We werkten intern nogal langs elkaar heen, sectoraal ingedeeld naar doelgroepen. Dat hebben we gewijzigd naar buurtteams, wat goed aansloot bij wat de gemeente wilde. De houding van de gemeente veranderde daardoor van “Wat moeten we met die club?” naar “Die doen precies wat nodig is om de decentralisaties te laten slagen.”. We hebben onszelf ook een beetje opgedrongen aan de gemeente, gezegd dat we wilden meeschrijven aan beleidsstukken. Dat werd in dank aanvaard.’

Stimenz zette in Apeldoorn meteen in op buurtregisseurs. ‘Je moet zelf een visie ontwikkelen en aangeven welke kant het op moet’, zegt Bouman. ‘Tegelijkertijd moesten we ons eigen verandertraject vormgeven, iets waarvoor we een heel nieuw functiegebouw hebben opgetuigd die de visie op welzijn en maatschappelijke dienstverlening weerspiegelt. In voor zorg! was in ons verandertraject een geschenk uit de hemel.’ Dat was het voor MeanderOmnium ook, zegt Hagen, maar dan op een heel andere manier. ‘Wij hebben het niet gebruikt om de interne organisatie op te tuigen, maar de samenwerking met de zorgorganisaties in de regio vorm te geven.’

Onder het vergrootglas

Bouman ontkent niet dat in de inzet op burgerkracht ook een element zat van bezuinigen. ‘We wisten dat een bezuinigingsdoelstelling bij de gemeenten was neergelegd’, zegt ze. ‘Dat was ook niet zo’n probleem. Wel lastig was dat iedereen denkt verstand van ons werk te hebben, zowel bij de zorgaanbieders als bij de gemeente. Bij de gemeente zagen we ook de behoefte om zelf sturing te geven, eigen coördinatie zetten op de wijkteams bijvoorbeeld. Dat leidde bij onze mensen wel tot vraagtekens over professionele ruimte. Ook de burgers zien alles wat je doet en schakelen de wethouder in als ze dat nodig vinden. En niet te vergeten: ook de politiek let op je maar steunt ook ontwikkelingen. Je zit echt in een glazen huis, daar moet je tegen kunnen.’

Het laatste wat je in zo’n werkveld moet doen, vult Hagen aan, is om meer geld vragen. ‘Dat was het imago dat onze sector van oudsher had’, zegt hij, ‘eerst geld vragen en dan draaien. Wij hebben dat omgedraaid: eerst kijken wat de vraag is. Het antwoord is in principe altijd “ja” en dan komt het geld wel. In de praktijk is dit tot op heden ook zo, maar je moet dus wel investeren.’

Kaders stellen

Het proces leidde tot een organisatieverandering, waarbij minder de organisatie zelf centraal kwam te staan en meer de rol ervan in het netwerk voor de burger. ‘Het was essentieel dat onze medewerkers helder kregen wat de bedoeling was’, zegt Bouman, ‘wat er van ze werd verwacht en ook wat niet. Mensen zijn geneigd om alles te blijven doen, om eerst hulp te bieden. Daarvan hebben we gezegd dat de managers naar voren moeten stappen en kaders moeten stellen. Als management hebben we gezegd: wij willen kansgericht en op het collectief gericht werken. Dan moeten medewerkers die op het individu en op het probleem werken echt een slag maken.’

Hagen vult aan: ‘Je moet de tijd nemen om het verhaal te vertellen. Eerst geld en dan draaien geeft een vervelende relatie met je opdrachtgever. Wij wilden juist een partner voor de gemeente worden in beleid en uitvoering. Dat blijkt zich terug te betalen. We hadden altijd een beschikking voor een jaar en nu komt de gemeente zelf met lange termijn financiering omdat ze een lange termijn relatie met ons wil. Dat geeft medewerkers rust.’ Het brengt de transformatie inderdaad in rustiger vaarwater, vindt ook Bouman. Ze vertelt: ‘De gemeente gaat nu de financiering anders organiseren, op stadsdeel. Daarin zetten wij ook in, want je moet inderdaad in die stadsdelen en buurten zijn om samen met de burgers plannen te kunnen maken. Maar wat het spannend maakt is dat het tot andere financieringsmodellen leidt en wellicht tot werken met een hoofdaannemer. Daar zitten concurrentieprikkels in die het werken moeilijk kunnen maken. Ik geloof erg in de blue ocean aanpak en dan is het lastig als daar een paar rode partners tussen zitten. Het gaat om samenwerking, met de burgers voorop, niet om de continuïteit van de organisatie. Een professional kan in principe overal werken. Je moet er dus voor open staan dat organisaties in elkaar vloeien.’

Toch wordt daarop in de praktijk heel wisselend gereageerd. ‘We zien bestuurders die best willen inzetten op krimp en afstoting van taken’, zegt Hagen, ‘maar die dan soms worden geconfronteerd met een raad van toezicht die juist groeimogelijkheden ziet. Dan wordt het spannend, want het werpt de vraag op wie of wat je wilt zijn als organisatie. Ik vind het belangrijk dat je wat toevoegt als organisatie, maar ik zie ook aanbieders die nog in de concurrentiestand staan. Volgens mij gaat het daar niet om.’

Kennis delen

Bouman is voorzitter van Verdiwel, de beroepsvereniging voor organisaties voor welzijn en maatschappelijke dienstverlening, waarvan MeanderOmnium ook lid is. ‘Verdiwel groeit’, zegt Bouman, ‘en we proberen er nu ook kleine partijen mee te verbinden zodat we strategisch met elkaar in gesprek kunnen. Je ziet immers overal dezelfde ontwikkelingen, ongeacht de omvang van de aanbieder. Gelukkig is er veel bereidheid om kennis te delen. Die openheid is wel kenmerkend voor onze sector.’

En het is ook logisch dat het zo werkt, vindt Hagen. ‘De kern is antwoord bieden op de vraag hoe we willen dat onze samenleving eruit ziet’, zegt hij. ‘Dat is geen vraag die we als individuele aanbieders kunnen beantwoorden.’ Bovendien is die kennisdeling nodig om de professionals kennis en dus handelingsruimte te geven, stelt Bouman. ‘Wat centraal moet staan is de kracht van de professionals en de ruimte en ondersteuning die je ze biedt om echt – samen met de burgers – met hun professie bezig te zijn.’

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg