invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

'Een Zelfstandig Ondernemende Professional past bij de aard van sociaal werk’

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Stimenz stimuleert haar medewerkers om samen met inwoners, gemeenten en netwerkpartners het doel te bereiken: een sociale samenleving waarin ze welbevinden, inwoner- en buurtkracht vergroten. Als de samenleving daarom vraagt, moet de organisatie zich snel kunnen aanpassen. Stimenz ziet de organisatie als een korf en de medewerkers als zwerm: ze vliegen voldoende gefaciliteerd uit om hun taken goed en efficiënt te kunnen doen. Wat past beter bij deze gedachte dan een Zelfstandig Ondernemende Professional, kortweg ZOP? Bij Stimenz dus geen zelfsturende teams, maar ZOP’s: herkenbare individuen die doen wat nodig is.

Parallelle processen

De Zelfstandig Ondernemende Professional: zo op het eerste gezicht is het een opvallende ontwikkeling, maar voor Stimenz was het niet meer dan logisch. ‘Er waren 3 aanleidingen’, vertelt regiomanager Roel Terwijn. ‘De eerste is niet zo spannend. Dat is de welbekende efficiencyslag. We willen minder managers en meer professionals op straat. En meer mandaat bij de professionals ook. De tweede aanleiding stoelt op het idee van parallelle processen: als wij willen dat onze professionals inwoners in hun eigen kracht zetten, moeten wij als organisatie de professionals in hun kracht zetten, als ZOP’s dus.’ De derde aanleiding was voortschrijdend inzicht. ‘Zo’n 3 jaar geleden wilden we overgaan op zelfsturende teams. We kwamen er echter al snel achter dat dat in ons werk helemaal niet kan. We hebben te veel variëteit. We hebben gewone teams, we netwerken met conculega’s, en we werken met eenpitters. In die complexe wereld passen geen zelfsturende teams, maar wel ZOP’s.’

Organisch proces

Stimenz zit nog middenin de ontwikkeling naar ZOP’s. Roel omschrijft het als een organisch proces. ‘Daarmee bedoel ik dat er geen vaste fases en stappen zijn te onderscheiden. Wel zijn er belangrijke kenmerken, zoals transparantie, leiderschap en mandaat.’ Stimenz startte de ontwikkeling door erover te praten, op alle niveaus in de organisatie. ‘Dat is transparantie, het moet voor iedereen duidelijk zijn waar we heen gaan. Vervolgens zijn we gaan kijken naar het leiderschap in de organisatie. Hoe moet dat eruit zien en wat mag je ervan verwachten? De bestuurder moet het goede voorbeeld geven in transparant zijn en de vragen terugleggen waar ze horen.’ Om deze ontwikkeling te ondersteunen ontwikkelde Stimenz de ZOP-barometer, een afgeleide van de bekende teambarometer. ‘Hiermee kunnen we op alle niveaus in de organisatie het gesprek aangaan.’

Mandaat

De invulling van het mandaat van de ZOP gaat in stapjes. ‘In mijn regio ben ik continu concreet in gesprek met de medewerkers’, zegt Roel. ‘Op dit moment gaat het voornamelijk over het budget en HRM. Nu ben ik nog verantwoordelijk voor besluiten op die terreinen, maar als we die verantwoordelijkheid (deels) bij de medewerkers neerleggen, krijgen ze meer ruimte om door te pakken. Dan hoeven ze niet steeds bij mij aan te kloppen.’ Zo zet Stimenz steeds een stap verder in vrijheid en zelfstandigheid. ‘Maar ook in de begrenzing daarvan! Dat klinkt misschien tegenstrijdig, maar ik bedoel dat heldere kaders duidelijk maken welke vrijheid medewerkers hebben. Als de omlijsting duidelijk is, kunnen professionals zich daarbinnen vrij bewegen.’

Zelf kansen pakken

Hoe ervaren medewerkers die (nieuwe) ruimte? Sociaal werker Eduard Mollema is enthousiast. ‘Ik merk dat wij de regierol weer terug hebben. Die waren we kwijtgeraakt toen Stimenz in 2007 besloot meer een lijnorganisatie te worden. Daar ging een heel verlammend effect vanuit. In een lijnorganisatie moet je bij elke afslag die je wilt nemen eerst even omhoog kijken of het wel mag. Nu hebben we weer het mandaat om zelf kansen te pakken.’ Hij geeft een korte beschrijving van de dag van een ZOP: aanmeldingen die binnenkomen, cliëntafspraken, hier en daar een overleg, groepen draaien, maar ook nadenken over de positionering, aandacht besteden aan PR, netwerkrelaties verstevigen, prioriteiten stellen. ‘Dat doen we allemaal zelf en dat is best heel veelzijdig.'

Krachtenveld

Eduard heeft geen moment getwijfeld aan het nut van de ontwikkeling naar ZOP’s. ‘Het past heel erg bij de aard van het sociaal werk. Wij moeten flexibel zijn en altijd zichtbaar en goed te vinden. Er is een heel krachtenveld om ons heen waarmee we in goed contact moeten staan. Dat we ons in die constellatie kunnen bewegen is een typisch kenmerk van ons werk. En het is wel zo handig als je dat zelfstandig kunt doen. Want alleen dan kun je de klant of inwoner goed ondersteunen in het zichzelf helpen samen met zijn netwerk.’ Want dat is volgens Eduard de kracht van het sociaal werk: ‘Wij lopen een tijdje met mensen op, niet om de problemen op te lossen, maar om mensen te helpen het weer zelf te kunnen.’

Cultuuraspect

De meeste medewerkers zijn net zo enthousiast als Eduard, maar niet allemaal. In gesprekken over de ZOP proeft hij soms ook aarzeling. ‘Het draait uiteindelijk allemaal om autonomie: durf ik te zeggen en te doen wat ik vind dat nodig is.’ Roel beaamt dat niet alle medewerkers even makkelijk in de beweging meegaan. ‘Er speelt ook een cultuuraspect mee. Sociale professionals vinden het heel belangrijk om de ander aardig te vinden en zelf aardig gevonden te worden. Dan is het lastig om altijd alert te zijn en je collega’s aan te spreken op dingen die niet goed gaan. Terwijl constructieve feedback geven wel een belangrijk kenmerk van een ZOP is.’ Maar ook het geloof in eigen kracht speelt mee. ‘Sommige medewerkers zijn ervan overtuigd dat mensen in de basis altijd ondersteuning nodig hebben. Dat zijn de medewerkers die gewend zijn om heel ver te gaan in het helpen van een ander. Voor hen is deze ontwikkeling erg moeilijk. Ik nodig hen uit om aan te geven wat zij nodig hebben en van wie. Maar dat heeft ook grenzen.’ Soms leidt dit tot confronterende gesprekken en gaan mensen weg. ‘Mensen slaan zelf andere wegen in of het initiatief hiervoor komt vanuit de organisatie. Tot nu toe gelukkig altijd in goed overleg. Maar als organisatie moet je daarin wel duidelijk zijn. Ook hier is sprake van een parallel proces. Want als een organisatie blijft zorgen voor medewerkers die de gewenste beweging onvoldoende maken en niet voldoen aan de nieuwe normen, straal je de verkeerde boodschap uit.’

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg