invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Roomburgh: lerende organisatie als antwoord op veranderingen in de zorg

Gepubliceerd op:

Roomburgh heeft om mee te kunnen in de veranderende zorgbehoefte van hun cliënten een denktank ingesteld en de opleidingsacademie anders opgezet. Wat dat betekent voor de zorg, vertellen Dionne van den Berghe, Bianca Alkemade en Krista Vliegenthart.

Roomburgh is hard op weg om te veranderen in een verpleeghuis. Het verzorgingshuis van weleer, voor ouderen met een zorgbehoefte (somatisch en/of dementie) kent een familiaire sfeer. Iedereen kent iedereen en mensen werken vaak al lang bij de organisatie.

Dionne van den Berghe bijvoorbeeld, werkt al 14 jaar bij Roomburgh. Na haar opleiding tot verzorgende niveau 3, kwam zij in dienst en werkt inmiddels bij het team Kleinschalig Wonen, voor ouderen met dementie. Bianca Alkemade is inmiddels 11 jaar in dienst, aansluitend op haar opleiding tot SPH. Sinds kort is zij teamcoach Kleinschalig Wonen. Momenteel is zij intern projectleider voor het In voor zorg-traject. 

Opleidingsbeleid

Krista Vliegenthart is sinds kort teamcoach voor het andere intramurale team: Somatiek. Daarnaast kent de organisatie een extramuraal team. Vliegenthart is in september 2012 in dienst gekomen als opleidingscoördinator. Dat de organisatie een transitie zou doormaken van verzorgings- naar verpleeghuis doordat ouderen met een lichte zorgbehoefte niet meer intramuraal gehuisvest zouden worden, was toen al bekend. 'Hoe de organisatie precies zou veranderen, was niet duidelijk, dat is pas recentelijk duidelijk geworden. Maar bij mijn sollicitatiegesprek kreeg ik al de nodige vragen over hoe ik in het opleidingsbeleid rekening zou houden met een lerende organisatie.'

Dat is wat Roomburgh wil zijn om opgewassen te zijn tegen de veranderingen: een lerende organisatie, met medewerkers die zelf aangeven wat zij nodig hebben om zich verder te ontwikkelen. Bianca Alkemade: 'Voorheen bedacht het management hoe de zorg eruit moest zien, nu geven wij daaraan meer en meer zelf invulling. Op de werkvloer weten we immers wat onze cliënten nodig hebben. Dan is het ook logisch dat medewerkers zelf aangeven welke opleidingsbehoefte zij hebben.'

De organisatie maakt een overgang van hiërarchisch naar coachend: Vliegenthart en Alkemade zijn recentelijk tot teamcoaches benoemd. Naast hen ressorteren per 1 april de zelforganiserende teams die zij zullen coachen. Alle denkbare taken zullen over de medewerkers in de teams worden verdeeld. De zorgcoördinatoren van weleer, voor Somatiek respectievelijk Kleinschalig Wonen, gaan als de verpleegkundigen die zij zijn, coachen op de verpleegkundige taken.

Denktank

En dan is er de denktank. Dionne van den Berghe en Bianca Alkemade maken er deel van uit. De denktank is halverwege 2013 ingesteld op voorstel van In voor zorg-coach Annemiek Janzen. Janzen begeleidt de gehele organisatie, van directie, MT tot en met medewerkers. Deze denktank, bestaande uit 7 medewerkers, is ingesteld om vanuit de zorg een visie te ontwikkelen op de andere eisen die aan de zorg gesteld gaan worden.

Van den Berghe: 'We zijn in de denktank verschillende vragen gaan beantwoorden. Wat is nodig om cliënten met een zwaardere zorgbehoefte goed te blijven begeleiden? Welke eisen stelt dat bijvoorbeeld aan de samenwerking? En hoe speel je daar met zelforganiserende teams optimaal op in? We hebben onder meer werkbezoeken afgelegd aan andere huizen om te zien hoe zij het doen.'

Hoewel de aanvankelijke opdracht van de denktank is afgerond en zij hun visie aan de directie en MT hebben voorgelegd, bestaan zij nog steeds. Alkemade: 'Wij signaleren nu knelpunten, daarvoor bedenken wij een oplossing en die leggen we voor aan het MT. Een rookbeleid voor cliënten bijvoorbeeld. Dat is essentieel om brandgevaar te minimaliseren. Ook daarvoor geldt dat wij degenen zijn die weten hoe dat bijvoorbeeld voor demente ouderen werkt. Daarom bereiden wij het voor, zodat de directie daarover een besluit kan nemen.'

Neuzen zelfde kant

De denktank is bovendien belangrijk om de rest van de organisatie mee te krijgen in de veranderingen. Van den Berghe: 'Wij vertellen onze collega’s over wat we bespreken en bereiden andere medewerkers zo stapje voor stapje voor op de nieuwe werkwijze. Wij zorgen er zo ook voor dat de neuzen dezelfde kant op gaan staan.'

Hoe de medewerker van de toekomst eruit ziet, is geen vaststaand gegeven. Of er meer verzorgenden 3 of juist 4 nodig zullen zijn bijvoorbeeld, is afhankelijk van de cliëntenpopulatie. Als daarin veranderingen optreden, moet de organisatie ook weer kritisch kijken naar wat dat betekent voor welke competenties dat van de medewerkers vraagt.

Afscheid nemen van het idee dat je met een diploma op zak voor de rest van je leven bent uitgeleerd, dat is in ieder geval zeker. Van den Berghe: 'Je moet jezelf blijven ontwikkelen om met de veranderingen in de zorg en wat cliënten nodig hebben om te kunnen gaan.'

Roomburgh

Opleidingsacademie

Voor de opleidingen verandert er dan ook veel. Of beter gezegd: er is al veel veranderd. Vliegenthart: 'Nadat ik in 2012 in dienst kwam, ben ik onze eigen Opleidingsacademie anders gaan opzetten. Onder meer door het instellen van vakgroepen en het uitbreiden van het bijscholingsprogramma.' De Opleidingsacademie geldt voor de gehele organisatie: zowel de intra- als extramurale medewerkers.

De vakgroepen beslaan een specifiek onderdeel zoals valpreventie, wondverzorging, zorgleefplan of hygiëne. Een vakgroep onderzoekt en doet aanbevelingen. Vliegenthart: 'De vakgroep wondverzorging heeft bijvoorbeeld een formulier ontwikkeld om de wond beter te kunnen beschrijven en zo het genezingsproces beter te kunnen volgen.' Nog 2 voorbeelden: betere hygiëneregels (vakgroep hygiëne) of het onder de loep nemen van de situaties waarin mensen vallen (vakgroep valpreventie).

Iedere vakgroep is het aanspreekpunt voor het betreffende onderwerp voor als er vragen zijn en geven zelf aan of over bepaalde onderwerpen meer kennis nodig is, waar dan weer met het bijscholingsprogramma op kan worden ingesprongen. Een voorbeeld? Vliegenthart: 'Er bleek behoefte aan meer informatie over hoe mensen gezonder kunnen leven als ze diabetes hebben. Daarvoor heb ik met de medewerkers naar een passende bijscholing gezocht.' Medewerkers kunnen zich voor een vakgroep aanmelden en iedere vakgroep houdt jaarlijks een presentatie over de bevindingen.

Eigen ontwikkelproces

Het bijscholingsprogramma bestaat inmiddels uit een veelheid aan modules. Medische veiligheid, ziektebeelden als diabetes of doorligwonden, het omgaan met agressie; iedere medewerker volgt in ieder geval 5 van de beschikbare modules, maar meer mag ook. Een belangrijke omslag is dat het bijscholingsprogramma dus niet meer vrijblijvend is. Het is ook niet een leidinggevende die besluit wat goed is voor een medewerker, benadrukt Vliegenthart. 'Medewerkers moeten zelf het initiatief nemen en zich inschrijven. Zij moeten zich dus ook zelf informeren over het aanbod; verantwoordelijk zijn voor hun eigen ontwikkelproces.'

Dat beroep op de eigen verantwoordelijkheid is Van den Berghe heel welkom. 'Het werk is daardoor leuker geworden. Meedenken over hoe we de zorg beter kunnen maken; het is heel fijn dat we daar als zorgverleners bij worden betrokken.'

Alle 3 medewerkers zijn positief over de ontwikkelingen in de organisatie. Er is meer openheid en duidelijkheid, zegt Alkemade: 'Wie wat doet en waarvoor verantwoordelijk is. Er is meer betrokkenheid bij het werk.' Aandachtspunten zijn er ook. Alle drie noemen zij dat de communicatie in de organisatie nog wel wat beter kan. Vanuit het MT naar de organisatie, maar ook tussen de verschillende disciplines, legt Alkemade uit: 'De keuken, de linnenkamer, de zorgafdelingen; het zijn nu nog eigen eilandjes. Als mijn taak af is, dan is het goed, denkt men dan. Maar we moeten toe naar een situatie dat het pas goed is als de cliënt tevreden is. Met elkaar ten dienste staan van de cliënt. Dat is wat anders dan een eigen taak op orde hebben.'

Pauze

Dus ook niet ‘ik help jou’ maar ‘wij zijn er samen voor de cliënt’, vindt Alkemade. Ook de 2 directieleden dragen daaraan een steentje bij, net als het MT en de staf, vertelt zij. 'Op een gegeven moment dreigden zorgmedewerkers geen pauze te kunnen nemen. Maar pauze nemen is wel belangrijk. Toen zijn MT, stafleden en directeuren gaan invallen om de pauzes op te vangen. We hebben het roosterprobleem dat daaraan debet was, opgelost, maar in geval van nood weten we nu dat het kan.' Van den Berghe: 'Eigenlijk is het voor hen ook best goed om eens mee te maken wat er op de werkvloer gebeurt.'

Dit is het tweede artikel van een tweeluik over Roomburgh.

Interview door Ellen Kleverlaan

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg