invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Roomburgh brengt de vaart erin

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Hoe je in korte tijd een verzorgingshuis omvormt tot verpleeghuis vertellen Ruud Stuurman en Martijn Steysel; algemeen directeur respectievelijk adjunct-directeur van RK Zorgcentrum Roomburgh in Leiden.

Roomburgh is een zorgcentrum in Leiden voor ouderen met een hulpbehoefte. Een zorgcentrum met 113 intramurale plaatsen, tussen de 50 en 60 extramurale cliënten en ongeveer 150 medewerkers, die samen ongeveer 100 FTE uitmaken. Het verzorgingshuis van weleer is hard op weg om een verpleeghuis te worden; de cliëntenpopulatie groeit door het feit dat nieuwe cliënten alleen met een zwaardere zorgbehoefte intramuraal worden gehuisvest, langzamerhand richting mensen met een zwaardere zorgbehoefte.

Roomburgh staat in de wijk Meerburg. Het huidige zorgcentrum is volledig gerenoveerd en begin 2014 heropend. Al in 2005 werd directeur Ruud Stuurman voor de vraag gesteld wat hij met het oude gebouw aan moest. Renoveren bleek goedkoper dan nieuwbouw en om dat goed te begeleiden naast de hectiek van zijn reguliere werkzaamheden, deed hem dat uitzien naar een adjunct-directeur.

Rigoureus

Adjunct Martijn Steysel is nu 4 jaar in dienst bij Roomburgh. Daarvoor werkte hij als jurist op het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS). De praktijk lokte en via via kwam hij in contact met Ruud Stuurman; de rest is geschiedenis. Stuurman is al sinds 1988 directeur van Roomburgh. Dat Steysel en hij samen de kar zijn blijven trekken in plaats van het oorspronkelijke plan aan te houden om na de renovatie het tweemanschap te ontbinden, heeft te maken met dat er zoveel verandert in de zorg. Stuurman: 'Ik voorzag al eerder dat mensen met een lichtere zorgbehoefte op den duur zelfstandig zouden blijven wonen, maar niet dat de veranderingen zo rigoureus zouden zijn.'

De renovatie heeft niet meer geld gekost dan begroot en daar zijn ze trots op. De overhead van de organisatie is bovendien al jaren rond de 8%. In 2010 dreigden wel even rode cijfers omdat het budget toen voor het eerst volgens de zorgzwaartemethodiek werd toegerekend. Het flexibele roosteren bleek niet zo goed te gaan als van te voren bedacht en een verlies dreigde. Reorganiseren was geboden. Stuurman: 'We hebben onder meer de technische dienst verkleind, mensen laten gaan en gesneden waar dat kon.'

Tegelijkertijd zat de gehele organisatie in een tijdelijke huisvesting in verband met de renovatie. De behoefte groeide om het zorgcentrum naar een hoger plan te tillen. Want na de reorganisatie was evident dat zij in 2010 nog maar met het begin van de veranderingen in de zorg te maken hadden gekregen. Steysel: 'Ik kende In voor zorg! al van mijn werk bij het ministerie. Wij hebben hen toen gevraagd om ons te begeleiden bij de overgang naar een volwaardig verpleeghuis.'

Denktank

Namens In voor zorg! kwam coach Annemiek Janzen de organisatie versterken. Eerst kwam er een strategisch beleidsplan. Daar zijn ze nog best lang mee bezig geweest, legt Steysel uit. 'We hebben een fundamentele discussie gevoerd over onze visie op zorg, aan de hand van de veranderingen in de zorg, de eisen van de verzekeraars en hoe we de toekomst voor ons zien. Daar zijn we uiteindelijk van april 2013 tot het einde van dat jaar mee bezig geweest.' De discussies werden gevoerd met het voltallige managementteam: de head, kwaliteitscoördinator, hoofd facilitaire dienst en de 2 directeuren.

In dat jaar werd ook een denktank ingesteld, bestaand uit mensen van de werkvloer. Doel: het nadenken over een nieuwe manier van werken om de cliënt van de toekomst te kunnen bedienen. Inmiddels hebben zij de rol om te signaleren wat beter kan, inclusief het nadenken over oplossingen. Over de suggesties die de denktank doet, neemt directeur Stuurman vervolgens een besluit.

Roomburgh

Langetermijnplanning

Janzen begeleidde niet alleen de denktank, ook het managementteam (MT) begeleidde zij naar een professioneler niveau. Stuurman: 'In mijn optiek heb ik altijd al iedereen de ruimte gegeven om zijn mening te geven, voordat ik ergens een besluit over nam. Toch bleek dat niet genoeg te zijn geweest. De mensen in het managementteam nemen nu meer de ruimte om te zeggen wat zij ergens van vinden.'

Een belangrijk middel daarvoor is het projectmatige werken. Voorheen had iedereen zijn taken, nu werkt het management volgens een projectmatige structuur. Steysel: 'Doordat mensen verantwoordelijk zijn voor bepaalde projecten, tilt dat onze MT-vergaderingen naar een hoger niveau. We werken met een langetermijnplanning en we blijven wat meer weg van de waan van de dag.'

Het MT is kritischer op elkaar geworden. Men durft bijvoorbeeld ook de directeur aan te spreken op iets wat niet goed is gegaan. Steysel: 'Voorheen had iedereen zijn eigen eilandje, nu staan we samen voor een bepaald resultaat. Wij werden laatst ook aangesproken door een MT-lid dat we iets niet goed hadden gedaan. Dat zou voorheen niet zijn gebeurd.'

Protocol

Stuurman: 'Ook medewerkers zijn opener geworden. Eind vorig jaar waren er opeens veel zieken. Ik heb toen snel een briefje geschreven om de medewerkers te wijzen op het hygiëne-protocol. Daarop stapte een medewerker binnen die verontwaardigd zei dat ze daar allang mee bezig waren. Geweldig vond ik dat.'

De strategie van de organisatie beslaat een drietal doelen. De eerste is als kleinschalige zorgorganisatie zichtbaarder worden in de wijk. De tweede doelstelling is de professionalisering van de zorg. De derde is het realiseren van nieuwbouw, zodanig dat Roomburgh door de scheiding van wonen en zorg zijn flexibiliteit niet verliest en leegstand voorkomt.

De zichtbaarheid van de organisatie moet samen met de wijk gestalte krijgen. Onder meer door het restaurant open te stellen voor mensen in de wijk. De Rooms Katholieke gezindheid is daarbij een belangrijke pijler. Die is terug te voeren tot de tweede eeuw van onze jaartelling, legt Stuurman uit. 'Ziekenhuizen werden door de christenen gebouwd en opengesteld voor iedereen, zonder aanzien des persoons, voor arm en rijk, man en vrouw, vrije en slaaf, dus ongeacht achtergrond of rijkdom.'

Ruud Stuurman en Martijn Steysel

Moeder Teresa

Stuurman mag ook graag verwijzen naar moeder Teresa: 'Een gevleugelde uitspraak van haar is dat het er niet om gaat hoeveel je doet, maar met hoeveel liefde je de dingen doet.' Er zijn voor de mensen, daarop komt het neer. Als het in tijden van vakanties en andere situaties nodig is om bij te springen, zijn zowel Stuurman als Steysel niet te beroerd om ook eens in te vallen tijdens een pauze van medewerkers. Je moet het met elkaar doen, zeggen ze eensgezind.

De professionalisering van zorg betekent dat medewerkers de ruimte geboden krijgen om zelf initiatieven te ontplooien en verantwoordelijkheden te dragen. Steysel: 'Fouten zijn groeimomenten. In het verleden stuurden we in de zorg tot in het uiterste op het niet maken van fouten. Nu zeggen we: ga maar kijken wat het beste is.'

De organisatie is op de helft van wat moet gebeuren. Op 1 april gaat de organisatie over op  zelforganiserende teams. De zorgcoördinatoren, er zijn er 3 voor de respectievelijke zorgeenheden: ‘kleinschalig wonen’ voor mensen met dementie, ‘somatiek’ en ‘extramuraal’, worden dan vervangen door teamcoaches voor de intramurale teams. Zij gaan de zelforganiserende teams coachen in plaats van leiden of coördineren.

Ondernemersdrang

De organisatie is er meer dan klaar voor, zegt Steysel. 'We hebben een fantastisch team met mensen. De implementatie van het ECD bijvoorbeeld, hebben we hier in 2 maanden geregeld. Dat is uitzonderlijk snel. De meeste mensen staan positief tegenover de veranderingen. Hebben er echt zin in, staan te trappelen om te beginnen. We zien de ondernemersdrang bij velen om van Roomburgh een organisatie te maken die aantrekkelijk is voor de wijk. Ondanks dat het ingrijpt op hun persoonlijke leven, bijvoorbeeld voor de kok die dan ’s avonds moet gaan werken, zien ze het belang in van waarmee we bezig zijn. Staan er proactief in, met ideeën over hoe we het kunnen gaan doen.'

De uitdaging is wel om medewerkers mee te krijgen die niet meekunnen of –willen met de veranderingen. Zij worden zichtbaarder, nu medewerkers steeds meer mogen varen op hun professionaliteit. De vaart erin houden, dat is een andere uitdaging voor de organisatie. Steysel: 'Wij zijn als MT wellicht soms te voorzichtig, willen in controle blijven. Maar het gaat erom dat we de medewerker zijn professionaliteit teruggeven. Medewerkers hebben er de vaart in, dringen er soms zelfs op aan om nou eindelijk eens een besluit te nemen.'

Steysel vindt dat Stuurman daarin het goede voorbeeld geeft. 'Jij durft meer,' zegt hij. Stuurman: 'We waren het eerste huis met een extramurale afdeling, al rond 2000. Je moet soms gewoon doen; brutaal zijn en voorop willen lopen.'

Aan het einde van dit jaar moet de organisatie gewend zijn aan de nieuwe manier van werken.

Dit is het eerste artikel van een tweeluik over Roomburgh.

Interview door Ellen Kleverlaan

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg