invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Opella vergroot de cirkel van invloed: wat kan er wel

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Wat te doen als zelforganiserende teams het gevoel hebben dat hun de handvatten ontbreekt om taken en verantwoordelijkheden op zich te nemen? Dan moet de cirkel van invloed vergroot worden opdat men voorbij het probleem tot oplossingen komt.

Christien Brink is programmamanager bij Opella. Namens de organisatie nam zij deel aan de thematranche zelfsturing van In voor zorg! . Bij Opella spreken ze over zelf-organiserend, zegt Brink. 'De zelf-organiserende teams bestaan uit medewerkers die in dienst zijn en vrijwillige medewerkers. Een van de vragen die speelden, was hoe een dergelijk samengesteld team ook echt gaat optreden als team. In het verleden lag de aandacht voor de vrijwillige medewerkers bij de vrijwilligerscoördinator, waardoor die aandacht goed geborgd was. Daar zijn we in de nieuwe situatie nog wat zoekende naar.'

De hele organisatie bestaat nu uit zelforganiserende teams; ongeveer 100 teams (zowel binnen het primaire proces als binnen de ondersteunende diensten hebben zich een ‘andere manier van werken’ eigen gemaakt. Binnen het primaire proces geeft een zorgondernemer leiding aan 10 teams van ongeveer 15 personen.

Taken erbij

Omdat in de teams taken zijn belegd die voorheen bij de ondersteunende diensten en leidinggevenden  lagen, heeft dat al gezorgd voor minder mensen op verschillende afdelingen: management, inkoop, communicatie en HR. Het betekent dat de teams veel taken erbij hebben gekregen.

Met de organisatiewijziging is niet meteen ook de cultuur veranderd. Maar als de cultuur niet verandert, dan is zelf zaken oplossen lastig vorm te geven, vertelt Brink. 'Stel dat een woongroep graag brood bij de warme bakker haalt. Bewoners hebben aangegeven dat lekkerder te vinden en medewerkers besluiten het samen met enkele bewoners op zich te nemen. Maar als inkoop zegt dat dit niet mag en dat er centraal brood wordt ingekocht, dan waren zij geneigd meteen naar de zorgondernemer te stappen. Waar teams last van hadden, kwam direct bij de zorgondernemer terecht.'

Wat moest gebeuren was dat medewerkers in plaats van blijven ‘hangen’ in de problematiek dienden aan te leren om met elkaar stappen te zetten het probleem op te lossen.

Dominante kleur

De eerste stap was dat alle teams inzicht dienden te verkrijgen in de samenstelling van de teams. Aan de hand van de drijfverentest van Management Drives volgde voor iedere medewerker een profiel. Zo’n profiel houdt een dominante kleur in, die wat zegt over de wijze waarop iemand in zijn werk staat. Groen staat bijvoorbeeld voor harmonie. Blauw voor structuur en het maken van harde afspraken, oranje voor het behalen van resultaten en paars voor het streven naar een veilige sfeer. Zo zijn er 6 kleuren en dus 6 profielen.

Brink: 'Door van elkaar te weten wat je dominante drijfveer is, kun je elkaar beter leren begrijpen. Als er bijvoorbeeld frictie is, dan helpt het van de een te weten dat diegene  streeft naar harmonie en de ander ‘afspraak is afspraak’ op dat moment als leidend principe hanteert.'

De volgende stap voor de teams was om met elkaar te bespreken wat je graag wilt behouden en wat je zou willen ontwikkelen. Brink: 'Iedereen gaf daar zelf antwoord op. Naast het individuele traject, stelde ook het team zijn doelen vast.'

Feedback

De volgende stap was afspreken hoe de medewerker dat wilde realiseren en wat zij nodig heeft van haar teamgenoten aan feedback. 'Wil iemand bijvoorbeeld leren ‘nee’ zeggen, dan kan zij daarvoor hulp vragen aan haar teamgenoten.'

Ieder team heeft ook met elkaar aangegeven waar zij last van hadden. Zij moesten aangeven wat zij zelf konden oplossen en wat door de zorgondernemer moest worden opgelost. Wat bleek? Er ontstond een lange lijst met alles wat de zorgondernemer diende op te lossen.

Maar dat was niet de bedoeling, zegt Brink. 'Alles waar de teams last van hebben, werd te gemakkelijk naar boven gelegd. Maar het idee van zelforganisatie is nou juist dat zij voldoende geëquipeerd zijn om zelf het meeste op te lossen.'

3 sessies

Gekozen werd voor de methode ‘Werken in actieteams’ van adviesbureau Berkeley Square. Met hen begeleidt Brink het proces. '3 mensen uit een team gaan aan de slag met het probleem. In 3 sessies van anderhalf uur zorgen zij voor een oplossing dat aan de rest van het team wordt gepresenteerd.'

Heidi Donkelaar is activiteitenbegeleider bij De Honskamp, een van de in transitie naar verpleeghuis verkerende verzorgingshuizen van Opella. Activiteitenbegeleiders zullen ook in de toekomst belangrijk zijn, zegt Donkelaar. 'Een bewoner met hoge bloeddruk wordt bijvoorbeeld elke dag gemeten. Maar misschien is het wel net zo belangrijk om elke dag 10 minuten te wandelen. Ik denk dat zorg en activiteiten meer met elkaar verweven gaan worden. Juist omdat de doelgroep een zwaardere zorgindicatie heeft, neemt de vraag naar activiteiten toe.'

De activiteitenbegeleiders, vier op deze locatie, maar evenzovele op de andere locaties, kwamen net als de zorgteams bij elkaar om te praten over wat zij aan knelpunten ervoeren.

Verplichte scholing

Een van de knelpunten bleek ‘samenwerken en deskundigheidsbevordering’. Donkelaar: 'Verpleegkundigen hebben bijvoorbeeld een BIG-register, dat verplichte scholing inhoudt, maar voor activiteitenbegeleiders ontbreekt de noodzaak om je te blijven bijscholen.'

Samen met 2 collega’s van andere locaties kwam Donkelaar bijeen om in 3 sessies van anderhalf uur een oplossing te bedenken om de samenwerking en deskundigheidsbevordering te versterken.

3 vragen stelden ze op voor hun collega’s. Welke activiteiten de collega begeleidt, wat je graag zou willen leren en wat je aan materiaal kunt delen met anderen. Nu de antwoorden zijn geïnventariseerd, komt er op intranet een plek om informatie te delen en te weten bij wie je terechtkunt.

Informatie delen

Het intranet was toe aan vernieuwing om op een goede manier informatie te kunnen delen. ‘MijnOpella’ is juist de dag van het interview gelanceerd met een veel handiger indeling. Ook daarbij waren collega’s van Donkelaar betrokken.

Het plan om de samenwerking en deskundigheidsbevordering handen en voeten te geven wordt nu nog in een laatste sessie gepresenteerd. Dan presenteren ook de andere teams van drie mensen hun voorstel naar aanleiding van weer andere gesignaleerde knelpunten.

Het proces is daarmee niet ten einde. Voor de actiepunten die daar weer uit volgen, zullen opnieuw drie medewerkers aan de slag gaan. Net zolang tot elk eraan gelieerd actiepunt is opgelost.

Eigenaarschap

Donkelaar prijst het feit dat zij nu handvatten hebben om zelf oplossingen te bedenken voor zaken die niet goed lopen of waar zij last van hebben. Eigenaarschap, dat is wat Christien Brink betreft een sleutelwoord. Waar voorheen het management alle problemen oploste, worden teams nu zelf eigenaar van het probleem.

En het werkt. Dat medewerkers vervolgens kunnen zeggen dat zij hebben bijgedragen aan het realiseren van brood van de warme bakker, vergroot het vermogen om problemen bij de hoorns te vatten.

De cirkel van invloed vergroten, betekent dat ook medewerkers zich meer betrokken voelen, bij de organisatie zegt Brink. 'Mensen merken bij te dragen aan een gezamenlijk doel. Het ziekteverzuim is gedaald en als er resultaten uit zo’n actieteam komen, zijn medewerkers trots en tevredener.'

Voorbeeldgedrag

Het is als organisatie wel belangrijk om in alles te ademen waar je naar toe wilt, benadrukt Brink. 'Vanuit de directeuren en raad van bestuur moet voorbeeldgedrag komen. Ook zij moeten leren loslaten door andere lagen de ruimte te geven.'

Naast loslaten dienen zij ook te coachen, zegt Brink. 'Dat ook zorgondernemers moeten loslaten, betekent wel dat zij daarin begeleid moeten worden. Het is er niet van de een op andere dag.'

En er moet tijd voor worden vrijgemaakt, zegt zij. 'Actieteams moeten wel de tijd krijgen om met deze werkwijze aan de slag te gaan. Voor dit jaar is dat wel geregeld, maar die tijd gaat wel minder worden. Dat vind ik jammer.'

Continu proces

Organisatieontwikkeling is nooit af. Het zelforganiserende vermogen van de teams is een continu proces. Wat wel duidelijk moet zijn: kaders moeten zijn gedefinieerd, resultaatgebieden ook.

Per 1 januari 2016 zet Opella een belangrijke stap: de eerste zorgondernemers/leidinggevenden sluiten een contract met de bestuurder en krijgen daarmee de ruimte zelfstandig leiding te geven aan hun ‘onderneming’. Medio 2016 volgt rest van de organisatie.
Interview door Ellen Kleverlaan

Meer weten

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg