invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Medewerkers Interzorg schrijven het strategisch personeelsplan

Gepubliceerd op:

Het strategisch personeelsplan van Interzorg is vanaf dit jaar (2015) een product van de medewerkers zelf. Dit is een logische voortzetting van de methode De Werkvloer Centraal waar Interzorg sinds 4 jaar mee werkt.

Krachtig en flexibel reageren op de veranderingen die op de zorg afkomen. Dat lukt alleen als de zorgorganisatie tijdig en strategisch haar infrastructuur aanpast. Interzorg – 1.400 medewerkers, 800 intramurale cliënten en 500 extramuraal met als werkgebied Noord- en Midden-Drenthe – is tijdig begonnen. De zorgorganisatie werkt sinds 4 jaar met In voor zorg! aan de invoering van de methode De Werkvloer Centraal (DWC). Het doel is de cliënttevredenheid te verhogen door de cliënt zoveel mogelijk de regie te laten behouden. De medewerkers vervullen hierbij een cruciale rol.

Integrale zorgteams

Annelies Colenbrander, manager Personeel, Organisatie & Ontwikkeling bij Interzorg, trekt die ontwikkelingslijn door. Het afgelopen jaar was bij Interzorg een denktank actief die onder haar leiding werkte aan een nieuw strategisch personeelsplan. ‘Er gebeurt veel en er komt veel op ons af’, legt zij uit. ‘Vanuit het verandertraject rond DWC hebben we 7 cliëntgroepen benoemd. Zij vormen het uitgangspunt voor de inrichting van onze organisatie. Elke cliëntgroep krijgt integrale zorgteams. Deze stellen we samen op basis van de zorgvraag en de beschikbare financiële middelen. Daarbij ligt de regie zoveel mogelijk bij de cliënt. Dat heeft gevolgen voor ons strategisch personeelsplan. Wat hoeveel medewerkers van welk niveau, met welke opleidingsachtergronden en welke competenties zijn nodig per team?’

Geen hiërarchische aanpak

‘Gesteund door het directieteam, heeft Annelies met deze denktank voorgesorteerd op de Wet langdurige zorg, de Wlz’, stelt Sabya van Elswijk vast. Zij begeleidde vanuit In voor zorg! de afgelopen 2 jaar het transitietraject bij Interzorg.

‘Die wet heeft een enorme invloed op het personeelsbestand omdat Interzorg nu vooral cliënten krijgt die zwaardere zorg nodig hebben. Medewerkers zullen (deels) anders gekwalificeerd moeten zijn om die zwaardere zorgvraag op te vangen en om de cliënt te ondersteunen bij zijn eigen regie. Tegelijkertijd neemt over het geheel gezien het aantal cliënten af. De vraag is hoe je dat oplost. Gewoonlijk maakt het management een keuze wie eruit gaat en wie mag blijven en stelt een sociaal plan op. Mijn ervaring is, dat deze werkwijze ook gangbaar is bij zorgorganisaties die werken aan de eigen regie van de cliënt en de zelfstandigheid van medewerkers. Juist op dit punt valt vrijwel iedereen weer terug in oude hiërarchische en beheersmatige mechanismen. Dat maakt deze aanpak van Interzorg des te opvallender.’

Verdiepingsslag

Zelf zegt Annelies, gezien het transitieproces van Interzorg, geen andere weg te kunnen bedenken voor de opzet van het strategisch personeelsplan. ‘Dit is het gevolg van DWC. Bovendien ben ik heel enthousiast over denktanks en hun mogelijkheden. Je zit met diverse geledingen aan tafel, iedereen brengt zijn of haar eigen kennis en ervaring in en kan vrijelijk spreken. Het gaat er niet om wie iets bedenkt, maar dat er de best mogelijke oplossing komt. Dit is een inspirerende verdiepingsslag van ons transitietraject. En vanaf de eerste dag is onze raad van bestuur onze ambassadeur. Die bestuurlijke ondersteuning helpt zonder meer.’

Over je eigen vakgebied heen

De denktank bestond uit leidinggevenden, verpleegkundigen en vertegenwoordigers van de ondernemingsraad die een keer per maand bij elkaar komen. Gezamenlijk bespraken zij hoe de kwalitatieve en de kwantitatieve bezetting per doelgroep eruit zou moeten zien, de zogenoemde integrale zorgteams. De uitkomsten koppelden zij terug naar hun achterban zodat het strategisch personeelsplan breder ging leven. ‘Dat lukte bij de een beter dan bij de ander’, concludeert Annelies. ‘En dat heeft weer te maken met vakmanschap, betrokkenheid en de bereidheid om over je eigen vakgebied of team heen te willen kijken.’

Financiële toetsing

De ideeën die uit de denktank voortkwamen, werden direct door een parallel lopende werkgroep financieel uitgewerkt en zo nodig ook juridisch. Deze werkwijze maakte snel inzichtelijk wat haalbaar is en wat niet. Annelies: ‘We hebben te maken met krimp, dat betekent onder andere minder financiële middelen. Inmiddels hebben we de gewenste bezetting in de vorm van geïntegreerde zorgteams goed in beeld en we kennen natuurlijk de huidige bezetting. Deels is er een mismatch. We gaan fors investeringen in her-, bij- en nascholing van onze medewerkers. Dat hoort bij goed werkgeverschap én bij goed werknemerschap.’

Minder leidinggevenden

In de afgelopen periode is het aantal leidinggevenden verminderd van 43 tot 30 door vacatures niet in te vullen. ‘Als je consistent bent in je visie op, en beleid van eigen regie, dan moet er ook ruimte zijn voor de zorgprofessional. Een aantal verantwoordelijkheden ligt nu bij de persoonlijke begeleider en andere teamleden. De leidinggevenden hebben nu een andere rol en sturen meerdere teams aan.’

Volgende stap

Waren leidinggevenden in het oude model nog actief in het primaire proces – wat geregeld tot een spagaat leidde – in deze werkwijze richten zij zich op de begeleiding, het verbinden van geledingen en op de bewaking van de kwaliteit. ‘Bij onze volgende stap richten we ons op de toegevoegde waarde van de stafdiensten. Als die er onvoldoende is, zal dat consequenties hebben.’

Groeimodel

De manager PO&O verwacht dat het strategisch personeelsplan haalbaar is, maar wel als groeimodel. ‘Je kunt niet iedereen tegelijkertijd scholen, om maar iets te noemen. Er blijft een spanningsveld om enerzijds het aantal medewerkers overeen te laten komen met het beschikbare budget en anderzijds de kwaliteit en verdiepingsslag te kunnen uitvoeren. Zo hebben we een bovenregionale, gespecialiseerde functie voor jong dementerenden. Daar is specifieke kennis voor nodig, in combinatie met de nieuwe werkwijze van integrale zorgteams. Duidelijk is in elk geval dat niemand het zich meer kan veroorloven om niet te willen leren.’

Logisch vervolg

Bij de nieuwe opzet van het strategisch personeelsplan is de In voor zorg-coach niet meer dan een klankbord geweest. Sabya: ‘De credits zijn voor de mensen van Interzorg zelf, Annelies voorop. Zij heeft het bedacht, opgezet en begeleid op een heel zorgvuldige manier en altijd vanuit de visie dat de cliënt centraal staat. Dit is dus eigenlijk een logisch vervolg op ons harde werk van de afgelopen jaren.’

Interview door Inge Heuff

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg