invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

MeanderGroep ontwikkelt managementinformatiesysteem met In voor zorg!

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

De meeste In voor zorg-trajecten ondersteunen processen aan de ‘voorkant’ van een organisatie. Niet bij MeanderGroep. Daar helpt In voor zorg! een uitgekiend managementinformatiesysteem te ontwikkelen. Een traject achter de schermen en technisch van aard, maar wel met een duidelijk, op verandering gericht doel. Bestuurder Roger Ruijters licht zijn visie toe. 

Eilandjes

MeanderGroep Zuid-Limburg heeft behoorlijk wat fusies achter de rug. Het resulteerde in een brede organisatie die niet alleen woonzorg en thuiszorg biedt, maar ook paramedische en preventieve dienstverlening. Een totaalpakket aan maatschappelijke dienstverlening en services dus. Of zoals MeanderGroep het zelf omschrijft: wij leveren vrijwel alle soorten zorg. Toch is de Raad van Bestuur nog niet tevreden. ‘Uit de fusies is een mooie, veelzijdige organisatie ontstaan’, zegt bestuurder Roger Ruijters. ‘Maar ook een organisatie met een ingewikkelde, ondoorzichtige informatiestructuur. Er zijn dubbele systemen, eilandjes, verschillende informatiestromen. Om al die informatie elke maand samen te smeden tot een behoorlijke managementrapportage voor de Raad van Bestuur kost veel energie en tijd.’

Tools

De Raad van Bestuur constateerde ook dat gebrek aan transparantie de cultuur van MeanderGroep kenmerkt. Managers hebben weinig regelruimte. ‘Het management zat in een reactieve modus’, vertelt Roger Ruijters. ‘Dan kun je natuurlijk aan de voorkant ingrijpen, met managementtrainingen bijvoorbeeld. Maar dan heb je nog steeds geen goede tools. Je geeft een timmerman toch ook geen botte bijtels om iets moois te maken?’ MeanderGroep besloot aan de achterkant te beginnen, met de ontwikkeling van een goede informatietoolkit voor managers: een managementinformatiesysteem of business intelligence system. Uiteraard met de intentie de managers vervolgens ook actief hierop te laten sturen.

Storyboarding

Om actief te kunnen sturen is een informatiesysteem dat past bij de organisatie een voorwaarde. Daarom organiseerde In voor zorg-coach Arnoud Mesken aan het begin van het traject bijeenkomsten volgens het storyboardingprincipe. Alle budgethouders, ‘de mensen die aan de knoppen kunnen draaien’, werden uitgenodigd. ‘Een veelgemaakte fout in dit soort trajecten is dat een externe leverancier bepaalt waar een organisatie op moet sturen’, zegt Arnoud Mesken. ‘Terwijl een systeem juist herkenbaar moet zijn, van de organisatie zelf. Storyboarding staat voor via workshops de behoefte visueel maken. Onderdeel daarvan was een “geeltjes-sessie”, met als uitgangspunt: je hebt nog 5 minuten voordat de vergadering begint, wat heb je nodig om te kunnen sturen? Vervolgens laat je de mensen roepen wat in hun opkomt.’

Kritisch

Voor Roger Ruijters waren de storyboardingsessies informele samenkomsten waar managers hun verhaal konden vertellen. ‘Wat is jouw visie, wat heb je nodig om je werk goed te doen? Storyboarding is een manier om je in te leven in de mensen die het systeem straks gaan gebruiken. Luisteren is dus heel belangrijk.’

De managers reageerden enthousiast, maar het was ook een worsteling. ‘Een verlanglijst maken is gemakkelijk, mensen zetten er bij voorkeur zoveel mogelijk op. Mijn insteek is echter “less is more”. Het systeem toont de informatie straks op een dashboard. Hoe minder wijzers daarop zichtbaar zijn, hoe makkelijker het sturen is. Vier of vijf kritische prestatieindicatoren zijn dan genoeg. We zijn dus heel kritisch geweest. Bij alles stelden we de vraag “ga je hier ook echt op sturen?”. Vaak blijkt een voorstel dan voort te komen uit een soort schijnzekerheid. Vergelijk het maar met het dashboard van een auto. Dat kun je volzetten met metertjes, maar eigenlijk zijn alleen de toeren, de snelheid en het brandstofpeil interessant.’

Dynamiek

Een eerste versie van het managementinformatiesysteem is klaar. Voldoet het aan de verwachtingen? Roger Ruijters zegt volmondig 'ja', maar met een kanttekening: ‘De wijzers financiën, productie en personeel zijn nu klaar. Hiermee is de “oude” managementrapportage overbodig geworden. Daar gaan we in 2012 dan ook mee stoppen. Maar in mijn ogen zijn deze wijzers nog te veel kwantitatief. Ik wil hier de kwalitatieve cijfers aan toevoegen.’ Dit maakt correlaties mogelijk, dwarsverbanden waar mensen zich vaak niet van bewust zijn. ‘We staren ons blind op de financiële resultaten. Maar die zijn doorgaans het gevolg van iets anders. Laag ziekteverzuim, hoge cliënttevredenheid, een hoge taakvolwassenheid van de medewerkers spelen bijvoorbeeld een rol. Ik wil weten wat bepalend is voor wat. En waarom het in het ene team wel goed gaat en in het andere niet. Wat is hun geheim? Teams moeten met elkaar in verbinding komen. Ga eens bij een collega-team praten! Dat is een dynamiek die ik veel interessanter vind dan planning en control.’

Hetzelfde meten

Dat wil MaenderGroep bereiken door transparant te zijn. Teams moeten straks van elkaar kunnen zien hoe ze het doen. Roger Ruijters: ‘Maar dan moeten we wel appels met appels vergelijken. Dezelfde wijzers moeten dus hetzelfde meten. Dat maakt interne benchmarks mogelijk, zodat een lerende organisatie kan ontstaan.’ Hij wijst erop dat een slecht financieel resultaat niet altijd betekent dat een eenheid het slechter doet. ‘Misschien is de uitgangspositie wel minder goed. Vergelijk maar eens een verpleeghuis met 200 plaatsen met een wooneenheid voor 9 personen. Dat we ervoor kiezen de wooneenheden toch te laten bestaan, moeten andere eenheden begrijpen. Een busmaatschappij heeft ook onrendabele lijnen. MeanderGroep is een maatschappelijke onderneming, we zijn er voor iedereen.’

Lagen

Arnoud Mesken legt uit dat het informatiesysteem uit meerdere lagen bestaat. ‘Bij Meandergroep is men gewend op een vrij laag niveau te sturen, op basis van detailinformatie op team- en medewerkerniveau. Daarboven hebben we twee lagen toegevoegd: de visualisatie in de vorm van een dashboard met indicatoren en een “scorecard”, een organisatiebreed overzicht. Daar is zichtbaar hoe de verschillende organisatieonderdelen zich tot elkaar verhouden en welke trends zich ontwikkelen. Zo ontstaat een compleet verhaal waarin dwarsverbanden mogelijk zijn.’ Welke onderdelen en diepgang je als gebruiker ziet, is afhankelijk van je plek in de organisatie. Gegevens worden automatisch verwerkt en historisch correct gepresenteerd dankzij betrouwbare datawarehousingtechnologie.

Gereedschap

Roger Ruijters verwacht dat het nieuwe managementinformatiesysteem zal leiden tot een cultuur waarin mensen ondernemend en proactief zijn. ‘Op het moment dat je goed gereedschap hebt, wordt het leuk. Dan gaat het bijna vanzelf.’ De afgelopen 3 jaar heeft MeanderGroep een cultuurverandering in gang gezet; het informatiesysteem maakt hier deel van uit. ‘Wij willen dat managers ondernemer zijn in de eigen buurt. Wij kiezen er heel bewust voor om mensen te faciliteren en te kijken wat er dan gebeurt. Dan zie je de organisatie vanzelf in een bepaalde richting gaan.’ Een transitie noemt Roger Ruijters dit. ‘Er bestaat een groot verschil tussen transities en reorganisaties. Transities zijn duurzamer, omdat ze gelijdelijk verlopen. Ik noem dat op een geruisloze manier meebewegen met wat er in de omgeving gebeurt. Al die poeha is nergens voor nodig. Je hoeft niet iedere keer de tent overhoop te gooien. Een organisatie is een organisme dat zich moet aanpassen aan veranderende omstandigheden. En dat is een continu proces.’

Meer weten

Meer informatie over het In voor zorg-traject van de MeanderGroep

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg