invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Masterclass managen zelfstandige medewerkers: de rode pil werkt

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

De masterclasses over zelfsturing gaan ‘s middags de diepte in. Voor het ‘managen van zelfstandige medewerkers’ op 15 november 2012 heeft een flink aantal deelnemers aangegeven dat zij het in de subgroep over de eigen rol als manager of teamleider willen hebben. Marjolein Lotsy is een van de coaches van In voor zorg! die met zo’n subgroep aan de slag ging.

Marjolein Lotsy zegt dat haar doel vandaag is, dat iedereen naar huis gaat met een routekaart. Lotsy stelt voor om aan de slag te gaan met 3 vraagstukken die in de behoefte van de deelnemers terugkomt. De 1e groep vragen speelt zich af op het niveau van de organisatie: een organisatie moet klaar zijn voor zelfsturing. De 2 groep vragen speelt vooral in en rond de teams en de 3e groep vragen gaat over de eigen positie van de deelnemers aan de masterclass. De antwoorden bevinden zich volgens Lotsy in het Rummlermodel: een organisatieontwikkelingsmodel dat oplossingen biedt, die vaak op het niveau van management en bestuur liggen. Ofwel, het inrichten van de organisatie, inclusief de procesvoering. Wanneer je als organisatie gaat werken met zelfsturende teams, is het noodzakelijk ook op dat management- en bestuurlijk niveau veranderingen door te voeren. Vaak ligt daar de oplossing voor het beter functioneren van de organisatie en dus ook de teams.

Trainingsindustrie

Veel energie stoppen organisaties in de teams: de uitvoering. Er gaat veel geld om in de trainingsindustrie. Onderzoek heeft laten zien dat je jouw medewerkers kunt trainen tot ze erbij neervallen, als het in de organisatie of de processen niet goed zit, dan heeft dat niet veel zin. En, zegt Marjolein Lotsy: ‘Aangetoond is dat 80% van de problemen van organisaties zitten op organisatie- of procesniveau en slechts 20% in de competenties van de medewerkers of de teams. Echter, 80% van de inspanningen richt zich op de medewerkers en teams en slechts 20% van de verbeteringen worden doorgevoerd op alle niveaus.’

Goed inrichten

Het model dat Marjolein Lotsy presenteert, kan voor de lezer die niet direct van schema’s is gecharmeerd, nog het beste worden vergeleken met respectievelijk het organisatieniveau, het procesmatige niveau en het niveau van de professionals. De professional  kan alleen maar goed functioneren, als de organisatie goed is ingericht en de processen logisch zijn opgebouwd. Ook of juist, benadrukt Lotsy, bij een organisatie die zelfsturing wil invoeren. Want het mag wel lijken alsof Buurtzorg Nederland gewoon van start is gegaan, maar ook daar is helder wat de strategie is en hoe de organisatie is ingericht. Mede daarom functioneren de teams daar zo goed.

Facilitaire dienst

Marjolein Lotsy nodigt de deelnemers uit om te onderzoeken op welk niveau het probleem speelt, dat hun specifieke vraag voor vandaag heeft bepaald. Een meneer vertelt dat zijn vraag te maken heeft met ‘nabijheid en sturen op afstand’. Hij vertelt dat de facilitaire dienst het regelmatig laat afweten. Als een telefoon het niet doet, kan het 2 dagen duren voordat een medewerker zijn werk weer kan doen. En een nieuwe medewerker in dienst nemen, betekent een eindeloze stoet papierwerk. ‘De werkvloer wil wel, maar de rest van de organisatie is er niet klaar voor. Dus los ik dat als manager op.’ Het probleem ziet meneer dan ook op het middelste niveau, want de processen zijn niet goed ingericht. En dat klopt. Marjolein Lotsy vraagt hem of hij door het op te gaan lossen eigenlijk niet de processen van facilitaire dienst naar zich toe trekt? ‘In de processen van je collega’s loopt het niet lekker en daar heb je last van. Het hapert daar. Je zou het probleem terug kunnen leggen naar je collega. Waar het hoort.’ Hoe doe je dat? Door nieuw gedrag te proberen. Daag de ander uit om in jouw observatie mee te gaan. Maak daarmee jezelf tot spil in het veranderproces en wacht niet af totdat de ander jouw probleem ziet en het oplost.

De spil

Dit is het moment dat het ochtendprogramma en het middagprogramma naadloos in elkaar overgaan: in veranderingsprocessen ben jij als manager zelf de spil. Plaats jezelf in de situatie en daag de ander uit om met jou mee te denken. Marjolein Lotsy: ‘Bepaal met je team wat jouw agenda is en wat jij en je team echt opgelost willen hebben om beter te kunnen presteren. Dat moet op de agenda met je collega-managers. Dan ben je faciliterend voor jouw team.’ Meneer gaat er over nadenken. Aan het eind van de dag komt hij tot de conclusie dat zijn organisatie minder ver is dan gedacht. Hij kan verder met zijn activiteiten.

Stip op de horizon

Een andere kwestie. Een mevrouw die 2 jaar daarvoor bij een thuiszorgorganisatie in dienst kwam, heeft een pilot gedraaid met zelfsturing. Het resultaat is enorm geweest. Verlaging van het ziekteverzuim van 10 naar 2%. En medewerkers die eerst onzichtbaar waren, halen nu voldoening en zichtbaarheid uit hun nieuwe rol. De vraag waarmee zij zit, is naar een volgende stip op de horizon. ‘Ik wil een volgende stap zetten voordat Buurtzorg dat doet’, zegt zij. Een vraag naar de toekomstvisie van de organisatie. De organisatie doet het met steeds minder managers en veel taken zijn naar de werkvloer verplaatst. Mevrouw heeft binnen de organisatie steeds minder een faciliterende rol en richt zich nu vooral op het netwerk in haar omgeving. Volgens Marjolein Lotsy een kenmerk van een volwassen wordende zelfsturende organisatie. Dan is er tijd voor het bouwen aan je lokale netwerken met gemeentes, andere zorgorganisaties en stakeholders. Uiterst belangrijk in deze tijd. Als manager moet je het druk hebben, zegt zij. ‘Anders ga je je weer bemoeien met de werkvloer en dat moet je zien te voorkomen.’ Mevrouw besluit zich inderdaad meer buiten de deur te oriënteren en de stip op de horizon met haar directeur te bespreken.

Resultaten

Zelfsturing vraagt om sturen op resultaten. Lotsy geeft aan dat zelfsturing en prestaties meten niet zonder elkaar kunnen. Een team  moet weten wat de verwachting is, financieel en anderszins. Als manager stuur je vooral op meetbare verwachtingen. Niet op hoe je medewerkers hun werk moeten doen. Dat laat je zoveel mogelijk aan het team over. Misschien is dat wel de grootste uitdaging voor organisaties en leidinggevenden: zoveel mogelijk in de uitvoering laten liggen en alleen maar op output, het ‘wat’, sturen. Maar dan moeten er meetbare doelen zijn geformuleerd met een heldere verwachting en een regelmatige terugkoppeling naar de teams over de resultaten.

Ongemakkelijk

Aan het einde van de middag keren we terug naar de routekaart die een ieder voor zichzelf zou maken vandaag. Een mevrouw: ‘Ik kwam met de vraag hoe ik coach kan zijn terwijl ik er eigenlijk nooit ben. Ik voelde me daar ongemakkelijk bij. Nu weet ik beter. Het is goed om afstand te nemen.’ Een andere mevrouw: ‘Ik mag het allemaal wel meer laten gebeuren. Ik hoef de weg voor mijn team niet te vinden, dat doen zij zelf wel.’ De deelnemers uiten hun behoefte aan kennisdelen op het platform. Intervisie, maar ook de behoefte aan informatie over hoe andere organisaties het doen. Er is ook een wens naar informatie over goede casussen. Gelukkig heeft In voor zorg! een goede website, waarop al veel over zelfsturende organisaties te vinden is. Een meneer wijst op de curve van Bandura: de realiteit kent soms een dipje voordat het gelijk op gaat lopen met de ambitie. Maar houd moed en houd vol, is zijn devies.

Zoekende naar de 5 kernwoorden die de middag samenvatten, komen woorden op als inzichten, kennis delen en waardevol, gedrag en comfortzone, dialoog en verbinding. En dan zegt iemand: ‘De rode pil heeft gewerkt.’ Hilariteit alom. Een kernachtiger samenvatting lijkt niet mogelijk.

Interview door Ellen Kleverlaan.

Meer weten

 

Dossier(s)

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg