invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Intramurale zelfregulerende teams? Ja, zegt ZZWD

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Toen Gerard Schoep lid werd van het eenkoppige bestuur werd bij ZZWD, trof hij een organisatie aan met ‘achterstallig onderhoud’ op verschillende vlakken, zoals bijvoorbeeld de gebouwen. Verder was ZZWD zoals vele zorgorganisaties behoorlijk hiërarchisch georganiseerd; waar de cliënten volledig afhankelijk waren van de organisatie en de medewerkers. Stapte een cliënt eenmaal over de drempel, dan werden hem alle verantwoordelijkheden ontnomen. Dat moest anders, vond Gerard Schoep. Met In voor zorg! stuwt de organisatie inmiddels weer op in de vaart der volkeren.

Stichting Zorgcentra Zuidwest-Drenthe (ZZWD) is ontstaan op 1 januari 1997 uit een fusie van 3 verzorgingshuizen in de regio Zuidwest-Drenthe. ZZWD bestaat uit 3 woonzorgcentra met zo’n 170 cliënten en 130 aanleunwoningen en sinds 2005 een tak extramurale zorg voor zo’n 200 cliënten. Die laatste tak is groeiende, wat Gerard Schoep betreft en dat is natuurlijk ook in overeenstemming met de maatschappelijke en politieke tendens om mensen zo lang mogelijk in hun eigen omgeving te laten wonen en daarbij thuiszorg te ontvangen. Tel daarbij op de groeiende vraag naar zorg omdat mensen immers ouder worden, en de vraag naar thuiszorg zal dus toenemen. Hester Jippes is beleidsmedewerker van ZZWD en projectleider van ‘Ondersteboven’: het lopende veranderingsproces. Hester Jippes kwam iets later dan Gerard Schoep bij de organisatie werken. Sinds 2007 is zij in dienst. De organisatie was rijp voor een strategiediscussie.

Kernwaarden

Het benoemen van de maatschappelijke relevantie van de organisatie en op zoek gaan naar het bestaansrecht daarvan, dat is hoe Gerard Schoep de discussie begon. ‘We moesten marktgericht gaan werken. Dus écht inspelen op de wensen van onze cliënten. Zonder cliënten geen werk voor jou en voor mij, die gedachte ligt onder het centraal stellen van de cliënt. Uit die discussies met medewerkers en managementteam volgden een aantal kernwaarden, voor cliënten, medewerkers en organisatie. Wat we wilden betekenen voor cliënten, valt uiteen in de kernwaarden ‘nabij, vertrouwd, gastvrij’. Voor medewerkers ‘zelfstandig, leergierig, trots’ en voor de organisatie ‘uitdagend, verantwoord, innovatief’. En toen begon het pas. Want de visie op zorg mocht dan helder zijn; het omzetten van ‘de klant centraal’ naar een andere manier van werken, bleek niet van de ene op de andere dag een feit te zijn. Hester Jippes: ‘Een organisatie waar men al zo lang op een bepaalde manier heeft gewerkt, kan niet zomaar een knop omzetten. Het denken en handelen was zoals in de meeste organisaties traditioneel in de zin van dat zorgverleners het beste meenden te weten wat goed is voor cliënten. De klant centraal zetten, dat deden we toch al? Want we deden toch altijd al alles voor de cliënt?’

Regelvrijheid

Dat het centraal stellen van de klantvraag iets ander is dan het standaard volgen van roosters en planningen, bleek niet alleen een organisatievraagstuk. Het bleek ook een cultureel vraagstuk. Gerard Schoep: ‘We waren een hiërarchische organisatie waar top down werd besloten hoe de medewerkers hun werk moesten doen. We wilden toe naar een grote mate van regelvrijheid voor de uitvoerend medewerkers om écht te kunnen voldoen aan de eisen van cliënt. Dat betekende niet alleen veranderingen voor cliënt en medewerker. Het betekende ook een grote verandering voor de andere mensen in de organisatie tot het bestuur aan toe. Alle leidinggevenden moeten leren loslaten. Dat geldt ook voor mij. Dat gaat dus niet meer alleen over een andere structuur, maar dan kom je echt aan de cultuur van de organisatie.’

Dilemma’s

In voor zorg! werd gevraagd om dat proces te begeleiden en coach Maaike Veenvliet toog aan het werk. Dat was eind 2011. In februari 2012 kwam Veenvliet met een plan van aanpak, bestaande uit grofweg 4 delen. Ten 1e het omzetten van de visie en de missie naar een concreet organisatieontwerp. Het 2e was het realiseren van een passende teamindeling. Het 3e was toerusten van de leidinggevenden met ‘dienend leiderschap’. En het 4e onderdeel van het plan van aanpak was het begeleiden van de ondersteunende diensten naar een nieuwe rol in de nieuwe organisatie. In het organisatieontwerp draait alles letterlijk om de cliënt. Daaromheen staan 4 groepen medewerkers. Zorgverleners, medewerkers Huishoudelijke dienst, medewerkers Welzijn en medewerkers Voeding. Om deze teams staan de ondersteunende diensten. En daarbuiten tenslotte het management en het bestuur.

De buitenste cirkels moeten ten dienste staan van de medewerker en het primaire zorgproces, zegt Gerard Schoep. ‘De medewerker moet zijn werk optimaal kunnen doen en daarvoor is het noodzakelijk dat haar regelvermogen groot is. Het draait primair om de relatie met de cliënt.’ Het stelt de medewerkers voor dilemma’s. Jippes: ‘Stel dat een bewoner aan een medewerker vraagt om de ramen te zemen, want hij krijgt visite de volgende dag. Maar dat staat niet op het schema van die dag. Wat te doen? Want als de medewerker niet stofzuigt om in plaats daarvan de ramen te kunnen zemen, dan moet een ander stofzuigen. Ofwel: de keuze om met de wens van de cliënt mee te gaan, betekent consequenties voor het team. Het teambelang en de professionele afweging vechten dus met elkaar om voorrang.’

Ander competentieprofiel

ZZWD koos voor zelfregulerende teams mét leidinggevenden. Maar de leidinggevenden zitten wel in een andere rol, legt Gerard Schoep uit. ‘Leidinggevenden waren gewend om verantwoordelijkheden over te nemen en beslissingen te nemen. In de nieuwe situatie initiëren en controleren zij, maar laten medewerkers zoveel mogelijk organiseren, beslissingen nemen, roosters maken en dergelijke.’ De organisatie heeft net de sollicitatieprocedure achter de rug. Alle leidinggevenden konden solliciteren op hun nieuwe, baan. Er is immers een ander competentieprofiel en dat betekent niet automatisch dat de mensen van voorheen ook in de nieuwe organisatie de competenties hebben om leiding te kunnen geven aan de zelfregulerende teams.

Bovendien gaat de organisatie van 18 naar 11 leidinggevenden en dus ook eenzelfde aantal leidinggevenden. Voor een aantal mensen betekent dit dat zij begeleid zullen worden naar een andere, geschikte functie. Maximaal 15 medewerkers gaan de teams bezetten. Het indelen van die teams gebeurt volgens bepaalde criteria. Qua doelgroepvoorkeur, contractomvang, ervaring en man/vrouw-verhouding worden de teams zo gevarieerd mogelijk samengesteld. En zijn de teams eenmaal goed ingedeeld en werken ze met elkaar, dan wordt ook nog met de Belbin-methode gemeten hoe de mensen in het team elkaar aanvullen.

Dienend leiderschap

Dat de organisatie heeft gekozen voor zelfregulering met leidinggevenden is nu voor de organisatie het beste, zegt Gerard Schoep. Intramurale zelfsturing is nou eenmaal wat ingewikkelder dan extramuraal. De teamleiders en managers worden gecoacht naar dienend leiderschap; hun manier van leidinggeven moet erop gericht zijn dat zij de medewerkers faciliteren opdat zij zelf hun beslissingen nemen. Hester Jippes: ‘Wat heb je nodig om je werk optimaal uit te voeren? Wat denk je zelf van een bepaalde situatie? Wie kun je inschakelen als je een oplossing zoekt voor een probleem?’ Medewerkers kunnen veel meer dan wat we tot nu toe van ze hebben gevraagd, vinden zowel Hester Jippes als Gerard Schoep. De managers en teamleiders hebben het vliegwiel in handen. Hoe meer zij loslaten, hoe meer de medewerker tot zijn recht komt.

Managers en teamleider hebben een talentanalyse achter de rug. Hieraan voorafgaand vond een belangstellingsgesprek plaats. Daaruit blijkt of zij meteen al die nieuwe rol kunnen vervullen, of dat zij dat met coaching binnen een jaar kunnen. Niet alleen medewerkers kunnen meer, dat geldt in de filosofie van zelfregulerende teams en van deze organisatie ook voor de cliënt. Want daar was het allemaal om begonnen: verantwoordelijkheden en taken terugleggen waar zij horen opdat mensen qua zelfredzaamheid en levensvreugde optimale randvoorwaarden hebben. Een goed voorbeeld is de dagbesteding die de organisatie aanbiedt. Jippes: ‘We hadden een standaardaanbod. Maar we zijn gaan vragen waar cliënten hun vrije tijd aan willen besteden. Nu hebben we onder meer een tekenclub die door een bewoner wordt begeleid. De organisatie faciliteert, de cliënt brengt het in praktijk.’

Pizzakoerier

Zelfregulerende dagbesteding dus. Hoe de zelfregulerende teams in praktijk werken, wil Gerard Schoep graag van de mensen in zijn organisatie horen. ‘Het ene team maakt zelf vakantieroosters, het andere laat dat door de leidinggevende doen. Bij het groepswonen heeft elke woning zelf een budget en wat we in de praktijk zien is dat het ene team wat vaker de pizzakoerier belt dan het andere. En er zijn teams die zelf boodschappen doen, terwijl in andere weer wat vaker de boodschappen gebracht worden.’ Centrale doelstellingen zijn er ook, waar een team zich aan moet committeren. De klanttevredenheid en veiligheidsnormen, zoals het aantal valincidenten. Maar ook het ziekteverzuim is een terugkerend item in het teamoverleg en de consequenties van ziekte van medewerkers wordt tot een gezamenlijk te dragen verantwoordelijkheid gemaakt.’

De ultieme consequentie van zelfsturing is wat Gerard Schoep betreft dat hij voor een deel van zijn taken overbodig wordt. ‘Als je besluit dit te willen, moet je je als bestuur volledig committeren aan zelfregulering. En bepaal je dus niet meer in alles hoe de dingen moeten gaan. Voor mij telt dat de cliënt tevreden is, de medewerker tevreden is in zijn werk, het huishoudboekje op orde is en de kwaliteitseisen worden nageleefd. We hebben straks medewerkers die anders in hun werk staan. Maar ook andere leidinggevenden en dus ook een ander bestuur. Ik wil met ZZWD voorlopen met intramurale zelfregulering en laten zien dat het goed kan slagen.’

Interview door Ellen Kleverlaan.

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg