invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Elver: organisatie in beweging

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Ongeveer 3 jaar is Elver inmiddels in beweging, op weg naar een situatie met (veel) minder regels en protocollen, meer bevoegdheden voor de medewerkers, meer plezier in het werk en een hogere kwaliteit van zorg. Op een grote Elver-bijeenkomst in april bleek hoe de organisatie is veranderd. Zonder slag of stoot ging dat niet.

Elver is expert in de begeleiding en behandeling van mensen met een lichte tot ernstige verstandelijke beperking en voor mensen met een complexe zorgvraag. De organisatie biedt met ongeveer 1.200 medewerkers en ruim 350 vrijwilligers een breed aanbod aan wonen, dagbesteding en behandeling. Elver begeleidt en behandelt bijna 700 mensen met een lichte tot zeer ernstige verstandelijke beperking. De hoofdlocatie van Elver staat in Nieuw-Wehl, vlakbij Doetinchem.

In de presentatie die de projectleider van de organisatie, Sandra Kerklaan, en teamcoach Marijn ten Böhmer die dag houden, benadrukken zij dat er in de waan van de dag wel eens vergeten wordt wat Elver allemaal al heeft gedaan op het afgelegde pad. Het begon allemaal nog eerder, in 2010.

Gaandeweg het proces

Nadat voorzitter van de raad van bestuur Ernst van Drumpt in dat jaar 2010 met het Planetreeconcept aan de slag ging, kwam hij gaandeweg dat proces erachter dat er meer nodig was om de organisatie voor te bereiden op de toekomst. Elver scoorde hoog op innovatie en waarden als betrokkenheid en werd geroemd om hoe schoon het er was, maar Van Drumpt wilde dat medewerkers nog meer plezier in het werk zouden hebben. Dat zou pas echt de kwaliteit van zorg verhogen. Van Drumpt: 'Onze doelgroep is heel gevoelig voor sfeer en voor zoiets als authentiek handelen. Daarvoor moesten we terug naar de basis.'

In 2013 luidde dan ook de vraag van Elver aan In voor zorg! om te ondersteunen bij de transitie naar een toekomstbestendige organisatie. Zij kozen ervoor om organisatiebreed met zelfstandig werkende teams te gaan werken. Het doel was om de driehoek cliënt, verwant en begeleider centraal te stellen in de manier van werken. Zodoende zou men beter in kunnen spelen op veranderingen in de samenleving en regelgeving. Als externe projectleider werd organisatiecoach Wibout Dragt aangetrokken.

Het eerste jaar zou Dragt, samen met de interne procesregisseur Sandra Kerklaan, bezig zijn met een proces van bewustwording in de organisatie. Het nieuwe denken werd eigengemaakt: de cliënt, de verwant en de begeleider vormen de centrale driehoek van de organisatie. De ondersteunende diensten en het management moeten daaraan dienstverlenend zijn. Dat vroeg om een cultuurverandering, een andere manier van denken en doen, die niet van de ene op andere dag gerealiseerd zou zijn.

Samen ontwikkelen

Het nieuwe denken en doen werd in eerste instantie vormgegeven in twee pilotteams. Zij experimenteerden een jaar lang in samenwerking met de ondersteunende diensten, het Behandelcentrum en hun eigen leidinggevende. Inclusief een gedragscoach vanuit In voor zorg!

De ervaringen in de pilots leidden tot het inzicht dat voor een echte kanteling een nieuwe organisatiestructuur nodig was. In het tweede jaar werden de zelfstandig opererende teams uitgebreid naar 86 teams met ieder een teamcoach die zelfstandige werkende teams ondersteunen. De ondersteunende diensten werden uiteindelijk onder één aansturing gebracht: Support. Hierdoor was er nog maar één manager verantwoordelijk. Deze manager maakte het mogelijk om beter samen te werken en overbodige bureaucratie te voorkomen.

Een andere organisatieverandering werd versneld ingezet. Zowel de middenlaag als de bovenlaag van managers kon en moest sneller verdwijnen dan oorspronkelijk gepland, om de nieuwe manier van werken echt een kans van slagen te geven. De in totaal 22 clustermanagers en de functies manager Dagbesteding, Wonen, HRM en Facilitair Bedrijf werden vervangen door vijf regiomanagers en de manager Support. Naast bestuurder Van Drumpt en deze regiomanagers bestaat het managementoverleg nu nog uit een manager Behandelcentrum, een manager Support en de bestuurssecretaris.

Elkaars kwaliteiten

Na anderhalf jaar zat de vaart er goed in bij Elver: steeds meer teams werden zelfstandig werkend in navolging van de pilotteams. Anne Vrijdag is een van de regiomanagers die destijds ook clustermanager was van een van de pilotteams. Doordat de vele managers die de organisatie rijk was, zijn verdwenen, zijn teams nu veel meer op elkaars kwaliteiten aangewezen, vertelt zij. Zowel onderling als tussen teams moeten mensen meer samenwerken. Belangrijk is dat men niet te snel vervalt in ‘dat kan niet’, vertelt zij. 'Niet meteen een mailtje eruit doen, maar eerst samen kijken wat er wél mogelijk is.'

Belangrijke factor in die cultuurverandering is het schrappen van het leeuwendeel van de regels en procedures. Toen organisatiecoach Dragt en procesregisseur Kerklaan begonnen, telden ze 570 protocollen. Dit hoge aantal was het gevolg van een fusieproces dat voor een optelsom van protocollen leidde.

Het projectteam deed het voorstel de inhoud te borgen in een digitale Kennisbank en een beperkte set handreikingen te realiseren voor de teams Wonen en Dagbesteding. Oude protocollen werden geschrapt. ‘Wat hebben teams nodig om hun werk te kunnen doen?’ Die vraag was leidend bij schrappen in deze protocollen. Een voorbeeld: wat te doen in geval van ziekte? Of wat te doen op het gebied van medicijnen? Daarover zijn nieuw procesafspraken gemaakt en beschreven in de genoemde handreikingen, waarvan er 16 zijn. Ze zijn opgesteld voor de zelfstandig werkende teams.

Minder regels en protocollen

Door het schrappen van regels is er minder sprake van bureaucratisch handelen en onduidelijkheid. Dit helpt de teams bij kortere en snellere lijntjes met Support. Waarom is het nou zo belangrijk om minder regels te hebben? Intern procesregisseur Sandra Kerklaan legt uit dat regels letterlijk de speelruimte verkleinen om als individuele medewerker invloed uit te oefenen op het werk dat je doet. Door al die regels namen de medewerkers van Elver onvoldoende ruimte voor innovatieve ideeën.

Waar staat de organisatie nu? Ieder veranderingsproces kent een fase van chaos, zegt Van Drumpt. Enkele teams zitten daar nog in, andere teams zijn verder en hard op weg om zelfstandig werkend te zijn in de nieuwe manier van werken. Het vinden van een nieuwe orde heeft tijd nodig. En is die nieuwe orde gerealiseerd, dan komen er weer nieuwe vragen. Dit past bij de besturingsfilosofie, waarin leren en ontwikkelen centraal staat.

Sommige teams zijn nog wat naar binnen gekeerd, wat niet zo vreemd is in het licht van de fase waarin de meeste teams zitten. Dat merkt ook regiomanager Anne Vrijdag. Op de bijeenkomst in april was het aantal mensen van woongroepen en dagbestedingsactiviteiten iets minder dan verwacht. Dit zegt wel iets. De veranderingen leggen druk op de teams, het beperken van verzuim is actueel, en het heeft wellicht ook een stukje met het ervaren van eigenaarschap te maken, vermoedt zij.

In dialoog zijn

Maar de teams zijn niet de enigen die meegroeien in de ontwikkeling, zegt Van Drumpt. De mensen aan de top van de organisatie, het toezicht, en de medezeggenschap zullen allemaal voor andere vragen en taken komen te staan, voorspelt hij. 'De nieuwe manier van besturen, van toezichthouden en medezeggenschap betekent meer in dialoog met elkaar zijn en vraagt om afstemmen in plaats van controleren.'

In 2017 moet het frame van de organisatie staan, vindt Van Drumpt. In dat jaar wil hij plaatsmaken voor een nieuwe bestuurder die de beweging door kan zetten. 

Interview door Ellen Kleverlaan

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg