invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

De Zorggroep laat zien dat de zorg verbeteren soms in kleine dingen zit

Gepubliceerd op:

De Zorggroep laat zien dat de zorg verbeteren soms in kleine dingen zit. Maar je moet ze wel willen zien. De Zorggroep gebruikt de methode Lean & Learn opdat de kleine, zelfstandige teams zich verder kunnen ontwikkelen. Het lukt De Zorggroep steeds beter om de dingen te doen die wezenlijk bijdragen aan het welzijn van de cliënt.

De Zorggroep is een grote zorgorganisatie in Noord- en Midden-Limburg, met wel 7000 medewerkers, die met elkaar zorg leveren voor jong tot oud. Bertil Hoezen is projectleider kleine teams intramuraal voor de somatische teams. Daarnaast kent de organisatie intramurale teams voor dementerenden. Naast intramurale teams heeft de organisatie extramurale Groene Kruis-wijkverplegingsteams. Sinds 1 januari 2015 werkt de organisatie met deze 3 sectoren en een centrale ondersteunende dienst. Daarvoor was de organisatie in 5 regio’s ingedeeld met ieder zijn eigen ondersteunende dienst.

Alle zorgteams zijn of gaan over naar kleine zelfstandige teams. De reden? Een heroriëntatie op de toekomst. Hoezen: 'Wij hebben onder verscherpt toezicht van de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) gestaan. Door gesprekken met cliënten, medewerkers en andere stakeholders, kwamen we tot de conclusie dat werken vanuit kleine zelfstandige teams als middel past bij de visie sturen op resultaat en het beperken van de kaders voor medewerkers. Terug naar de bedoeling met het centraal stellen van de cliënt.'

Ervaringen uitwisselen

De Zorggroep nam deel aan de thematranche Zelfsturing van In voor zorg!. Hoezen was namens de organisatie present. 'Het was prettig om ervaringen uit te wisselen met andere organisaties die soortgelijke keuzes maakten.'

De effecten van de kleinere teams zijn merkbaar, vertelt Hoezen. 'Kortere lijnen voor de cliënt en meer dezelfde gezichten aan het bed voor zowel de geplande als ongeplande zorg. Coördinatoren onderhouden nauw contact met familie en aanvullend organiseren ze nog 2 keer per jaar een bijeenkomst voor familie en naasten waarin thema’s worden besproken.'

Voorheen hadden de teams soms wel 40 cliënten onder hun hoede. Nu zijn dat er maximaal 21. Naast de sterk verkleinde teams, is een grote verandering dat deze teams zelf voor meer taken verantwoordelijk willen zijn. Veel meer in ieder geval dan in het verleden, toen de teamleiders er nog waren en zij de beslissingen namen en de knopen doorhakten.

Planning

Neem de planning. Niet alleen de dagelijkse planning van werkzaamheden en benodigde capaciteit wordt door de teams zelf opgepakt. Ook de vakantieplanning en een jaarplanning willen de teams nu zelf doen. Meer en meer nemen (en krijgen) de teams daarin de verantwoordelijkheid om zorgbehoefte op basis van zorgzwaartepakketten en de in te zetten medewerkers op elkaar af te stemmen. Hoezen: 'Als er in het verleden leegstand was, dan was dit voor teams geen signaal dat er minder ingezet kon worden. Nu bewegen we toe naar de situatie waarin een team zelf kritisch met elkaar wil kijken naar middelen (ZZP) en wat ze mogen inzetten.'

Daardoor kwam uit de teams al snel de vraag naar het ‘hoe’. Medewerkers gaven aan daarvoor niet te zijn opgeleid, ze hebben immers geen financiële achtergrond. Hoe zij moesten uitrekenen hoeveel uren zij konden inzetten bij een bepaalde bezettingsgraad en zorgzwaartepakketten, bleek een lastige puzzel.

Instrumentje

De oplossing? 'We hebben er een instrumentje voor ontwikkeld. De teams kunnen er mee uitrekenen of het aantal ingeplande uren het aantal dat zij mogen inzetten niet overschrijdt.'
Het is een wisselwerking, zegt Hoezen. De teams geven aan wat ze nodig hebben en waar zij steun bij kunnen gebruiken om meer verantwoordelijkheden en taken op zich te nemen om betere zorg kunnen te leveren. Een van de In voor zorg-bijeenkomsten ging over lean. Met zijn manager toog Hoezen naar de themabijeenkomst. 'Een van onze belangrijkste ervaringen in de afgelopen 2 jaar is dat teams en individuele medewerkers het moeilijk vinden om zelf aan de slag te gaan met kwaliteit en veranderingen.'

Naar je werk kijken

'Het is een manier van naar je werk kijken. Alle regels die niet helpend zijn aan het primaire proces, moet je uit de organisatie verwijderen.' De Zorgroep besloot vervolgens om met de methode lean & learn verdere ervaringen op te doen, omdat ‘leren’ een onderdeel moet zijn van het lean-proces, zegt Hoezen. 'Lean & learn is een hulpmiddel voor teams om naar eigen werkprocessen te kijken. Het past ontzettend goed bij de visie op eigen regie en taakvolwassenheid. Kern: wat gaat goed, waar heeft team ‘last’ van, waar kan het team invloed op uitoefenen en wat wil het team oppakken.'
Daar kwam bij dat mede door de ondertoezichtstelling (2012) van de IGZ De Zorggroep doorgeslagen was in beheersing en controle, vertelt Hoezen. 'Dan creëer je een bureaucratische organisatie waar niemand bij is gediend.'

Valpreventie

Een voorbeeld? 'De valpreventieprotocollen. Stel dat een bewoner naast zijn stoel was gaan zitten. Dan waren er vervolgens een heleboel formulieren om in te vullen en handelingen om te verrichten. Medewerkers gaven aan dat het erg veel was.'

Besloten werd om Lean & learn toe te passen op valpreventie, een project dat de naam ‘Val zonder letsel’ meekreeg. Jacqueline Wetterhahn nam deel aan het project. Wetterhahn is coördinator van zorg & diensten, zij brengen het hele traject met de cliënt in beeld om er voor te zorgen dat cliënten de zorg krijgen die zij nodig hebben. De coördinatoren zijn net als de andere teamleden verantwoordelijk voor het uitvoeren van de zorg.

‘Val zonder letsel’ leverde een inventarisatie op van 16 procedurestappen, die merendeels achter het bureau moesten worden voltrokken. Wetterhahn: 'Als een cliënt viel, was je als medewerker zo 2 uur verder met het invullen van allerlei checks en formulieren. Voor de huisarts, voor de fysiotherapeut, de teamleider, noem maar op.'

Eigen inzicht en kennis

Iedere stap van de 16 geïdentificeerde werd vervolgens tegen het licht gehouden. Was deze stap van belang voor de cliënt? Zo nee, dan werd de stap geschrapt. Droeg het wel bij aan het belang van de cliënt, dan was de volgende vraag waar de stap belegd moest worden en hoe de uitvoering diende te geschieden.
Er zijn 7 stappen over gebleven die er écht toe doen. Volgens Wetterhahn is een belangrijk resultaat dat de organisatie op dit vlak niet meer geleefd wordt door protocollen. 'Er is meer ruimte voor eigen inzicht en kennis als een cliënt is gevallen. Bovendien is er na een val meer tijd om bij een cliënt te gaan zitten in plaats van zich over paperassen te buigen. De cliënt aandacht geven, is na zoiets gewoon enorm belangrijk.'

Ook het kleinschalige werken is een belangrijke factor in het proces om meer ruimte aan eigen inzicht en kennis van medewerkers te geven, benadrukt ook Wetterhahn. 'Omdat we met veel minder mensen zijn, ben je meer op elkaar aangewezen. Ook de collega’s die in het verleden in een grote groep minder zichtbaar waren, zie ik nu opbloeien. We kunnen in een klein team meer aan elkaar laten zien wat we kunnen. Je moet het echt met elkaar doen. Ook doordat we geen teamleiders meer hebben.'

Overdrachtsmoment

Een andere winst van Lean & Learn is het overdrachtsmoment als de ene groep medewerkers het stokje overgeeft aan de volgende groep, vertelt Hoezen. 'Medewerkers vonden dat dit soms erg rommelig was en hebben met elkaar afspraken gemaakt hoe ze dit konden verbeteren. De overdracht duurt nu niet langer dan 5 minuten. Wie te laat is, heeft daarvoor een goede reden. Er wordt niet meer achteraan gebeld waar iemand blijft. Iedereen is kort aan het woord en na elkaar in plaats van door elkaar. Heel simpele en heldere afspraken.'  Het zit ‘m vaak in simpele dingen, maar je moet ze wel willen zien en ze willen aanpakken. Dat is Lean & Learn.Door de veranderingen is het rustiger geworden op de werkvloer, zeggen zowel Hoezen als Wetterhahn. Er moet nog steeds veel werk verzet worden, maar het werken an sich heeft een rustiger verloop gekregen.

Midden in het proces

Toch is er nog wel veel te doen, zegt Hoezen. Vanuit ieder team gaat een medewerker de training lean & learn doen. Onder hen ook Jacqueline Wetterhahn. Hoezen: 'Deze medewerkers nemen vervolgens de rest van het team mee in het lean & learn-proces, zo is het idee.' De organisatie zit nog midden in het proces hoe teams kunnen groeien en zelfstandiger kunnen worden. Hoezen: 'We stellen onszelf telkens weer de vragen: waar gaat het om? Wat is helpend voor de teams? Hoe voegen we meer klantwaarde toe en hoe voegen we meer medewerkerswaarde toe?'
Van taken die voorheen onder de teamleiders vielen, is een aantal in het team terecht gekomen, alleen die taken die door het team als ondersteunend aan het eigen werk werden gezien. Voor een aantal van deze taken bleek geen draagvlak of was nog niet duidelijk of het ondersteunend was voor het team, vertelt Hoezen. 'Neem werving en selectie. Hoort dat bij de coach, manager of coördinatoren?'

Toegevoegde waarde

In eerste instantie kwamen al deze punten bij Hoezen terecht. Het werd een lijstje dat de ‘100 punten van de teamleider’ werd genoemd. 'Taken die we vervolgens kritisch onder de loep hebben genomen. Met als uitgangspunt: is het van toegevoegde waarde voor het primaire proces, voor de klant of voor de medewerker? Alleen taken van toegevoegde waarde voor het team worden opgenomen, alle andere taken worden kritisch bekeken of het nog noodzakelijk is of dat zo’n taak geschrapt kan worden.'

De Zorggroep is wendbaarder geworden. Nog een laatste voorbeeld dan. Er zaten koffievlekken op de muur van de kantine. Voorheen moest de teamleider dan een verzoek bij het hoofd facilitair indienen die het doorgaf aan de huismeester. De huismeester keek dan wanneer het in de planning paste en na een tijdje werd de muur gewit.
Hoezen: 'Nu regelde een team het zelf. Met een buurman van een medewerker die graag een klusje deed en een pot muurverf die iemand nog had staan. Het kostte uiteindelijk slechts een vlaai voor de buurman.'

Interview door Ellen Kleverlaan

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg