invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Birkhoven Zorggoed zet beleidsproces in structuur

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Ad-hoc beslissingen, projecten die niet werden afgerond: bij Birkhoven Zorggoed was het eerder regel dan uitzondering. Vanuit 2 verschillende werkgroepen van het In voor zorg-traject bogen Trudy Riezebos en Corrian Meima zich over dit probleem. Ze besloten het samen op te lossen. Met verplichte formats en een bewakingsoverzicht richtten ze het beleidsproces opnieuw in. ‘Het format dwingt mensen tot nadenken.’

Cultuuronderzoek

Van een intern gerichte organisatie naar een organisatie die laat zien wat ze te bieden heeft: dat veranderproces zette Birkhoven zo’n 8 jaar geleden in gang. Een cultuuronderzoek in 2002 was de aanleiding. Dit jaar werd het onderzoek herhaald: de organisatie bleek enorm te zijn veranderd. Personeelsfunctionaris Trudy Riezebos en Corrian Meima, staffunctionaris beleid, zijn enthousiast. ‘Daar hebben natuurlijk verschillende factoren aan bijgedragen’, vertelt Trudy. ‘We hebben allerlei activiteiten georganiseerd om de klantgerichtheid te bevorderen, waaronder een succesvolle musical waarin medewerkers hun eigen rol uitbeeldden. Maar in dezelfde periode is ook de nieuwbouw opgeleverd en zijn we kleinschalige zorg gaan leveren.’ Corrian vult haar aan: ‘Vooral de laatste 5 jaar is er veel op gang gekomen. De sterke hiërarchie die Birkhoven kenmerkte, werd doorbroken. Medewerkers laten meer van zich horen. Kortom, de lijn is meer gaan stromen.’

Van ad hoc naar gestructureerd

Ondanks de positieve veranderingen was Birkhoven nog niet tevreden. Corrian: ‘Beleidsontwikkelingen gingen nog te veel ad hoc.’ Mede een gevolg van enthousiasme, legt Trudy uit. ‘Birkhoven is een ontzettend enthousiaste organisatie, we vinden alles leuk. Dus starten we veel dingen, maar maken ze niet altijd af.’ In het kader van het In voor zorg-traject belichtte ze het proces van stukken richting het managementteam (MT): ‘Komt een onderwerp voort uit het beleidsplan of komt het zomaar uit de lucht vallen? Is het onderbouwd? Ook keek ik naar de borging, wat er daarna met voorstellen gebeurde. Die kwaliteitscirkel behoefde duidelijk verbetering.’ Want van uitstel bleek vaak afstel te komen, of het gebeurde maar half. Corrian nam ondertussen de projecten onder de loep en kwam tot min of meer dezelfde conclusies. ‘De systemen waren zodanig dat je kon ontsnappen. Maakte je iets niet af, dan kwam je daarmee weg. Afspraken in het MT hadden te weinig gewicht.’ Ze besloten samen aan tafel te gaan zitten. Om het beleidsproces slimmer in te richten. Of zoals Corrian het zegt: ‘Van ad hoc naar gestructureerd.’

Beleidsnotitie als basis

Samen inventariseerden Trudy en Corrian waar beleid maken start en wat daaruit kan voortkomen. ‘Het komt in feite neer op een minimalisering’, legt Trudy uit. ‘We hebben nu projecten en acties. Een groot beleidsonderwerp mondt uit in een project, een kleiner punt in een actie.’ En belangrijker nog, aan elk onderwerp ligt voortaan een beleidsnotitie ten grondslag. Daarvoor ontwikkelden ze een format, dat duidelijk maakt aan welke eisen een voorstel moet voldoen. Het resulteert in onderbouwde voorstellen van minimaal anderhalve pagina, eventueel voorzien van bijlagen. ‘Het is heel helder voor medewerkers’, zegt Corrian. ‘Vroeger was het zoeken naar de juiste manier om iets nieuws op te starten. Hoe krijg je toestemming op het juiste niveau? Hoe agendeer je het bij het MT? Het format voor de beleidsnotitie voorziet hierin. Bovendien krijgt het MT nu stukken die alles bevatten om een besluit te kunnen nemen.’ Ze voegt toe dat het format bedoeld is voor onderwerpen in de plansfeer. ‘Euthanasiebeleid bijvoorbeeld is beleidsvisie, net als kleinschalig wonen. Dat is een belangrijk onderscheid.’

Projectstatus

Dingen die Birkhoven altijd tussen neus en lippen door deed, zijn nu ondergebracht in projecten. Als voorbeeld noemt Corrian het protocol melding incidenten cliënten. ‘Birkhoven voert een nieuw, duidelijker instrument in. Dat is gewoon een project.’ Trudy haalt werving en behoud aan, het toekomstproof maken van de organisatie. ‘Hoe je voldoende medewerkers binnenkrijgt en bindt, is een veelomvattend onderwerp. Dat bestaat uit meerdere projecten. Onze verouderde website is bijvoorbeeld een project. Een website is een belangrijk visitekaartje voor toekomstige medewerkers. Daarom lanceren we binnenkort een vernieuwde site. Ook zijn we gestart met een projectgroep, die kijkt hoe we werkdruk bespreekbaar kunnen maken en verminderen.’ Om te voorkomen dat mensen dubbel werk doen, heeft een beleidsnotitie ook de status van projectplan. Zodra het MT een positief besluit heeft genomen, kan het onderwerp voortvarend worden opgepakt. Corrian: ‘Mensen klaagden vaak dat projecten zoveel extra werk betekenen. Dat ondervangen we deels hiermee. En voor alle vervolgacties, zoals projectplanning en projectevaluatie, hebben we ook formats gemaakt.’

Bewakingsoverzicht

Alle besluiten en afspraken die het MT op basis van beleidsnotities neemt en maakt, komen in het MT-bewakingsoverzicht. Een groot verschil met eerst, vertelt Corrian. ‘Toen bestonden er diverse planningsoverzichten. Nu is alles bijeengebracht en bovendien op diensthoofd gesorteerd.’ Gekleurde smileys geven aan of afspraken op tijd gehaald zijn of niet. Het bewakingsoverzicht is ook de basis voor het zeswekelijks werkoverleg van de directeuren met hun diensthoofden. Daarnaast wordt het elke twee maanden geagendeerd in het MT. Trudy: ‘De werkwijze is concreter en resultaatgerichter. Het bewakingsoverzicht laat in één oogopslag zien waar we met de hele organisatie heen willen. Het voorkomt dat projecten uit de pas gaan lopen. En je weet wat op ieders bordje ligt.’ Of, zoals Corrian het verwoordt: ‘Het biedt het MT en mensen die plannen indienen meer kans op welslagen van een project. Het geeft ze meer munitie.’ Het bewakingsoverzicht bevat verder ook alle toetsingen, zoals kwaliteitscontroles, en de cyclische processen, zoals het strategisch plan en het beleidsplan.

Opletfase

De volgende stap is keuzes durven maken. ‘Daar moeten we nog in groeien’, zegt Corrian. ‘De structuur en formats die wij gemaakt hebben, ondersteunen die stap wel.’ In die zin zijn de komende maanden best spannend. Dan wordt immers het beleidsplan voor volgend jaar opgesteld. Overigens geldt ook voor het beleidsplan dat plannen onderbouwd moeten worden met een beleidsnotitie. ‘Je kan dus niet op het laatste moment even wat ideetjes in het beleidsplan opnemen.’ Trudy vult haar aan: ‘Een ander voordeel van het format is dat het mensen tot nadenken dwingt.’ De organisatie reageert positief. Het format wordt meer en meer toegepast. En als het niet gebeurt, worden mensen erop aangesproken. Corrian noemt het de opletfase. ‘Er zijn altijd mensen die proberen een bocht linksom of rechtsom te nemen. En daarnaast geldt natuurlijk dat de een er goed mee kan werken, terwijl een ander er meer moeite mee heeft. Daar zijn we heel alert op, we kijken wat erachter zit, zodat we het eventueel kunnen meenemen in de evaluatie.’ Die aandacht is terecht, want nu is het moment om de structuur te verankeren in de organisatie. ‘En dat brengt ons weer terug waar we begonnen’, zegt Trudy. ‘Bij cultuur dus. Afspraken maken en nakomen, daar gaan we nu aan werken.’

Meer weten

Corrian en Trudy begonnen in het vroege voorjaar van 2010 met het denkwerk. In mei hadden ze de eerste formats klaar. Ze gaven workshops aan de leidinggevenden, op zowel middenkader- als MT-niveau. En ze bepaalden de status van alle lopende projecten: ze vulden de ontbrekende formats en gaven de projecten een plek in de structuur. Op 1 augustus 2011 startte Birkhoven formeel met de nieuwe werkwijze.

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg