invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Birkhoven Zorggoed: Leren van anderen, maar er wel een eigen kleur aan geven

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Birkhoven Zorggoed heeft voor de ontwikkeling van zelfsturende teams goed gekeken naar de ontwikkeling die andere organisaties op dit gebied al hebben doorgemaakt. De lessons learned hiervan vormen de basis voor de aanpak die het nu zelf kiest. 5 teams stonden direct klaar om als voorlopers te fungeren.

Het proces om te gaan werken met zelfsturende teams startte voor Birkhoven Zorggoed in Amersfoort een jaar geleden. ‘Het is een ontwikkeltraject voor de mensen én voor de organisatie’, zegt projectleider Brigitte Schouten. ‘Het begint ermee dat je kijkt waar je organisatie op dat moment staat. Hoe is de organisatiestructuur? Hoe werken teams? Hoe groot zijn ze? Maar je kijkt niet alleen naar je eigen organisatie, je kijkt ook naar andere organisaties die min of meer in hetzelfde traject zitten.

Omdat ik zelf eerder in andere organisaties heb gewerkt, wist ik waar de koplopers zitten, dat is makkelijk. Zo kwam ik onder andere bij een bijeenkomst met gastsprekers van ZorgAccent, koploper op het gebied van de ontwikkeling naar zelfsturende teams voor de intramurale zorg. De kennis van zo’n organisatie kun je ter inspiratie heel goed gebruiken, dus die hebben we intern ook gedeeld met onze eigen teams en met de ondersteunende teams. Maar uiteindelijk moet je het toch lokaal doen, je moet je eigen proces doorlopen.’

Kijken naar de context

Dit neemt niet weg dat Birkhoven Zorggoed zeker heeft kunnen leren van de lessons learned bij andere organisaties die het proces naar zelfsturende teams doorliepen, zoals ZorgAccent. ‘Het is bijvoorbeeld heel belangrijk om te kijken naar de context waarin de teams werken’, zegt Schouten. ‘Hoe is de deskundigheidsontwikkeling binnen een team? Hoe groot is het team? Werkt het in een groot- of een kleinschalige setting? Hoe gelaagd is de organisatie? Hoe zijn de ondersteunende afdelingen gewend te werken? Ligt de autoriteit met name bij het management of is er al veel binding tussen de teams en de ondersteunende teams? Dat zijn allemaal zaken die van invloed zijn op de route die je het best kunt doorlopen om tot zelfsturende teams te komen.

Wat ook belangrijk is, is dat het bestuur van de organisatie het gewenste gedrag voorleeft. Het bestuur moet vertrouwen geven, investeren in vakmanschap en ontwikkelruimte bieden. Een ander belangrijk aspect is de vraag of de omslag visie gestuurd of financieel gestuurd is. In het laatste geval is het gewoon een bezuinigingsmaatregel en blijft de controle vanuit het bestuur intact die je nu juist moet loslaten om eigenaarschap binnen de teams voor elkaar te krijgen. Gelukkig is dit bij Birkhoven niet aan de orde en is de omslag sterk visie gestuurd. Er was al veel geïnvesteerd in vakmanschap, dus de stap kon op een heel natuurlijke manier worden gezet. Er ontstond geen chaos.’

Kennis overdragen

Birkhoven startte het traject door een projectgroep op te zetten waarin behalve de teams ook de toenmalige teammanagers en de managers van de ondersteunende afdelingen betrokken waren. Schouten: ‘De betrokkenheid van die laatste groep mensen is cruciaal. Het is immers de bedoeling dat zij de teams dusdanig faciliteren dat die in staat worden gesteld om stappen te zetten. De ondersteunende teams moeten hiervoor leren hun kennis over te dragen. Dat is wennen voor ze. In het begin stonden ze hier argwanend tegenover, maar op een gegeven moment merk je toch dat ze het heel leuk beginnen te vinden. Als je iedereen maar de tijd gunt om zijn eigen leerproces te doorkopen.’

Toen vervolgens de vraag werd voorgelegd welke teams als voorlopers wilden fungeren, zeiden maar liefst 5 teams ja. Deze teams hebben vervolgens met de ondersteuners en de managers een gezamenlijk leerproces doorlopen. ‘Dit levert input op voor de teams die erna komen, zodat die sneller stappen kunnen zetten in het proces’, zegt Schouten. ‘De visie op zelfsturing en op kleinschalig organiseren ligt er dan in de kern immers al en die vormt het “geraamte” voor de nieuwe organisatie. Hiermee worden ook de kaders duidelijk waarbinnen teams de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen. De coach is aan het begin van het traject gidsend, maar wordt naarmate het team zijn nieuwe rol oppakt meer vragend. In de relatie tussen het team en de manager worden prestatieafspraken gemaakt.

Ook worden leerkringen opgezet, waarbinnen de teams gezamenlijk leren op aspecten als roosteren. De taakhouders wisselen in deze leerkringen hun ervaringen uit, zodat de opgedane kennis zich over alle teams kan verspreiden. De teams zitten nu middenin dit proces. Ons uitgangspunt is dat de manager het team aanspreekt op zijn verantwoordelijkheid en dat het team als geheel verantwoordelijk is, Het team moet dus als geheel kennis hebben van alle taken die het heeft, om te kunnen begrijpen waarom een taakhouder op een gegeven moment zegt dat iets nodig is om te doen.’

ICT op orde

Om het team te faciliteren zijn nieuwe taak goed op te pakken, is het cruciaal dat de ICT op orde is. Schouten: ‘Een team moet bijvoorbeeld in de planning kunnen zien of het alle zorg levert die het hoort te leveren voor de bewoners. Het moet kunnen inschatten wanneer het nodig is om – bijvoorbeeld bij drukte of ziekteverzuim – flexwerkers in te zetten, want het moet binnen zijn jaarbudget blijven. Goede ICT is een randvoorwaarde hiervoor.’
Een ander punt, eigenlijk heel voor de hand liggend, is dat de wifi het overal moet doen. Het team moet met tablets of smartphones zijn administratieve werk kunnen doen, anders moet het daarvoor steeds weg uit de huiskamer om te zoeken naar een computer om dit op te doen.

Soms lopen teams tegen oude bureaucratische afspraken aan, stelt Schouten. Als voorbeeld noemt ze de HACCP-regels. Ze vertelt: ‘Van de Inspectie voor de Gezondheidszorg moeten ze hierover lijstjes bijhouden. Daarmee kun je een team controlerend belasten, maar we hebben van ZorgAccent geleerd dat je dit ook speels kunt doen. De HACCP-procedure is daar een onderdeel van het kookproces geworden, waarmee het invullen van dat lijstje in één moeite door gaat. Onze ambitie is dit volgend jaar ook geregeld te hebben. We willen van de rompslomp af.’

Volop in ontwikkeling

Wat op dit moment nog lastig is voor de teams, is de verantwoordelijkheid die ze hebben op het gebied van ziekteverzuim. ‘de individuele medewerker is verantwoordelijk voor zijn eigen verzuim en het team voor hoe het regelt dat toch alle noodzakelijke werk wordt gedaan’, legt Schouten uit. ‘Wat medewerkers hierbij nog moeilijk vinden, is hoever ze mogen treden in de privacy van hun teamgenoten. Bij een griepje is dit niet zo’n probleem, maar het wordt moelijker als er meer aan de hand is. We gaan daar nu mee experimenteren om er een goed midden in te vinden.’
Wat ook nog in ontwikkeling is, is de overgang van teamleiders naar teamcoaches. Een deel van de teamleiders heeft de ambitie coach te worden en is daarvoor nu in opleiding. ‘Voorlopig ga ik dichtbij de coaches blijven’, zegt Schouten, ‘omdat ik merk dat ze die begeleiding nog nodig hebben. Ook moeten de managers van de ondersteunende afdelingen nog worden geholpen om zich medeverantwoordelijk te gaan voelen voor het werk van de teams. Het is een nieuwe cultuur die moet gaan ontstaan, dat vergt tijd.’

Interview door Frank van Wijck

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg