invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Bij Sint Jacob gaat het meetbaar beter

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Bij Sint Jacob in Haarlem (intra- en extramurale ouderenzorg in Haarlem en omgeving) komen hoofd en hart samen in het toekomstbestendig maken van de organisatie. Het hoofd wordt vooral bepaald door het nieuwe dashboard-systeem. Het hart is de nieuwe cultuur. Medewerkers en leidinggevenden worden gecoacht in het zelfstandiger laten functioneren van de werkvloer. Voor beide trajecten levert In voor zorg! de begeleidende ondersteuning.

Hoofd en hart komen samen in de scoreborden die op afdelingen in de diverse locaties worden bijgehouden: een vernuftig en breedgedragen systeem dat met stickers en smileys inzicht biedt in de mate waarin verbeteringen aanslaan.

Inzicht met dashboard

Het dashboard tovert heel veel feitelijke gegevens op overzichtelijke manier - naar de analogie van een autodashboard van een auto - op het beeldscherm. Van het verloop in kort verzuim tot de mate waarin door de tijd heen medewerkers bekend zijn met de strategie van Sint Jacob.

Het inrichten van een digitaal dashboard is een complexe klus, maar het resultaat is de moeite meer dan waard. De dashboard-systematiek maakt verbanden helder die eerst niet zo zichtbaar waren. Programmamanager Organisatieontwikkeling Rob van der Hulst geeft een voorbeeld: ‘In de roostering worden nu de bedbezetting en de zorgzwaartepakket-mix (zzp-mix) afgezet tegen de in te roosteren uren. Het wordt allemaal een paar slagen concreter. De medewerker begrijpt nu hoe het zit.’

Dat inzicht is van onschatbare waarde. Wie de dashboardgegevens bekijkt, ‘ziet’ hoe de organisatie werkt, waar het beter of slechter gaat en hoe je kunt bijsturen. Wat voor de meesten een onontwarbare kluwen aan gegevens was, verandert met het dashboard in een compacte reeks informatie die stuurbaar en controleerbaar is.

Respons werkvloer

Weten wat je doet, is niet alleen voor leidinggevenden relevant, het raakt ook de werkvloer. Inzicht en draagvlak van de werkvloer gaan samen bij Sint Jacob. De werkvloer krijgt meer ruimte om zelf beslissingen te nemen en wordt hierin bijgestaan door scoreborden.

Afdelingsgebonden scoreborden vormen het niveau waarop de werkvloer kennismaakt met het dasboard. Feitelijke ontwikkelingen worden hier vertaald in goed haalbare verbeteringen. Smiley’s in 3 varianten geven per afdeling aan hoe die verbeteringen verlopen. Door de inzet van deze scoreborden ontdekken medewerkers ook dat er raakvlakken zijn tussen afdelingen die eerder onderbelicht bleven. 

Marja van ’t Hul van Verpleeghuis Boswijk over die raakvlakken: ‘Opvallend is dat de ingebrachte verbeter-onderwerpen leven op beide afdelingen van ons verpleeghuis. Daarbij zijn de medewerkers het ook eens over de gestelde prioriteiten. Er is dan ook meteen afgesproken om het werkoverleg voortaan gezamenlijk te doen in plaats van apart per afdeling.’

Ze vervolgt: ‘Per werkoverleg wordt een verbeteronderwerp gekozen die 3 medewerkers uit gaan werken volgens de Plan-Do-Check-Act (PDCA)-cyclus. Die aanpak is heel goed bevallen. Je leert elkaar beter kennen, je werkt meer samen; je werkt aan gezamenlijke doelen. En eigenlijk verschillen de afdelingen helemaal niet zoveel van elkaar als we altijd dachten. Het heeft zelfs al geleid tot spontaan en vrijwillig invallen op de andere afdeling.’

Leemlaag van gewoonten

Voor medewerkers is de omslag vooral een feest: hun zeggenschap en regie groeien. Voor het middenkader is het iets lastiger. Zij moeten meer groeien in een nieuwe rol.

Voorzitter van de Raad van Bestuur Anitra Louwers: ‘Zorgcoördinatoren zijn vanouds grote regelaars. Dit accent moet de coördinator nu inruilen voor een coachende taak. Dat valt niet mee. Je moet door een leemlaag van gewoonten heen.’ Die leemlaag is dus veel minder op de werkvloer zelf te vinden. Daar vinden ze het werken met scoreborden een verademing. Dat is inmiddels ook gemeten. Anitra Louwers: ‘Medewerkers geven nu een 8 voor de sfeer op de afdeling. Dat was nog niet zo lang geleden een 6,8. Dat was – zeg maar - redelijk conform het branche-gemiddelde.’

Het is trouwens niet alleen de leemlaag die lastig is. Anitra Louwers wijst op een ander wrijfpunt: ‘We vinden het eng om openlijk over elkaars functioneren te praten en om feedback te vragen. Dat moet snel heel gewoon worden.’

Meten is stimulans voor de werkvloer

Het meten van verbeteringen is de rode draad in alle veranderingen. Meetresultaten laten zien hoe ver je bent en stimuleren om op de ingeslagen weg door te gaan. Meten heeft altijd al op de agenda gestaan van Sint Jacob. Maar pas de laatste tijd worden de intensiteit en de kwaliteit van de metingen opgevoerd. Er wordt vaker gemeten, er wordt op heel concrete zaken getoetst en de vragen zijn voor de werkvloer nadrukkelijk een handreiking om zelf met oplossingen en alternatieven te komen.

Dit laatste effect zet pas echt veranderingen in werking. Anitra Louwers: ‘Als bij een klanttevredenheidsonderzoek blijkt dat het eten te koud is, was dat tot voor kort een constatering die in de eerste plaats het management aanging. Nu zegt de verzorgende: “Ik vind daar ook wat van en ik heb ook ideeën hoe het beter kan.” Vervolgens krijgen medewerkers ook de ruimte om die ideeën uit te werken.’

Rob van der Hulst: ‘Op alle locaties zijn er twee tot drie keer per jaar bijeenkomsten met familie en cliënten om te bespreken hoe zij de zorg en begeleiding ervaren. Tot voor kort was dit het feestje van de leidinggevenden. Nu zeggen verpleegkundigen en verzorgenden dat ze er bij willen zijn. Ze willen rechtsreeks met de familie in gesprek.’

Op deze manier werken klanttevredenheidsgesprekken en -onderzoeken dus als een energiebron die de werkvloer stimuleert om tot verbeteringen te komen. ‘Het past in ons nieuwe besturingsmodel waarbij de medewerker zelfstandiger is en de leidinggevende een meer coachende rol krijgt.’
Het nieuwe krachtenveld van medewerkers en leidinggevenden moet uiteraard per saldo merkbare effecten hebben voor de cliënt. Hoewel de veranderprocessen nog pril zijn, kan Sint Jacob inmiddels aantonen dat cliënten en cliëntvertegenwoordigers een andere rol hebben. Rob van der Hulst: ‘Op de locatie Sint Jacob in de Hout hadden pas een nieuwe interimmanager nodig. Het profiel van deze interimmer is samen met de lokale Cliëntenraad opgesteld.’

Wie begeleidt de omslag?

Sint Jacob heeft in het kader van alle veranderingen zwaar ingezet op de begeleiding van de werkvloer en van het kader. Zo is er een vaste groep van 10 mensen uit eigen kring (staf, leidinggevenden en de praktijkopleiders) die een rol heeft bij gesprekken over veranderingen. Bijvoorbeeld over de nieuwe opzet van het zorgleefplan. Daarnaast zijn de klankbordgroepen een essentieel onderdeel bij de omslag. Elke klankbordgroep bestaat uit mensen die geen leidinggevende positie hebben en die zonder belangenverstrengeling kunnen kijken naar veranderingen. Sint Jacob heeft klankbordgroepen op drie niveaus: organisatiebreed, per locatie en per dienst.

Klankbordgroepen reflecteren op maatregelen van anderen. Die reflectie is van grote waarde. Sint Jacob zet onder meer spiegelgesprekken in om die reflectie handen en voeten te geven. Rob van der Hulst: ‘Op één van de eerste bijeenkomsten over hoe veranderingen tot stand komen, was de werkvloer van de afdeling aan het woord en mochten wij als managers niets zeggen. Toen bleek dat ons realiteitsbesef een andere was dan die van de werkvloer. Wij dachten bijvoorbeeld dat we veranderingen heel gestructureerd implementeerden. Medewerkers daarentegen vonden dat het management plannen bij de werkvloer over de schutting gooit, zonder na te gaan hoe ze passen in de dagelijkse planning. En – het moet gezegd – daar hadden ze gelijk in.’

Aansluiten op kleinschalig wonen en werken

Nu de techniek met het dashboardsysteem op orde is en scoreborden op afdelingen als een gewoon stuk gereedschap worden gezien, krijgt de cultuurgerichte coaching meer accent. Leidinggevenden leren hoe ze kunnen werken aan meetbare resultaten en hoe ze de rol van medewerkers en cliënten kunnen versterken. Techniek en cultuur vallen vanaf 2011 samen. Competentiegerichte opleidingen versterken op dit moment de brug tussen techniek en cultuur.

Anitra Louwers: ‘Aan deze dubbele verandering is anderhalf jaar voorbereiding voorafgegaan. Het past allemaal in onze strategie om onze oude gebouwen in te ruilen voor kleinschalige complexen. Die bouwklus moet in 2020 een feit zijn. Als de bouw straks rond is, zijn de nieuwe cultuur en inzicht in onze processen zo verankerd dat we meteen door kunnen schakelen.’

Ze vervolgt: ‘Wat we nu doen, is goed kopieerbaar naar andere organisaties. We kunnen collega-organisaties niet alleen laten zien hoe de structuur van de verandering in elkaar zit, we kunnen ze ook tonen dat zo’n veranderproces een materie is die een aantal duidelijke voorwaarden kent: de top moet het fenomeen “verandermanagement” echt snappen, je hebt een goede kleine staf nodig en leidinggevenden moeten er vol voor gaan.’

Meer weten

 

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg