invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

PSW: meer tijd voor directe zorg dankzij lean verbetercultuur

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

Stichting Pedagogisch Sociaal Werk (PSW) werkt aan meer tijd voor directe zorg en een breed gedragen, constante verbetercultuur, kortom 'lean'. Er zijn inmiddels 4 pilots in samenwerking met In voor zorg! afgerond. Daarbij werden onder andere de verzuimbegeleidingsprocedure en het proces rondom medicatie onder de loep genomen en werd het werken met een verbeterbord uitgeprobeerd. Bestuurder Marc van Ooijen, personeelsconsulent Martine Forschelen en Daniëlle Driessen, teamleidster Wonen bij locatie Graafschap Hornelaan vertellen over hun ervaringen.

PSW biedt zorg en ondersteuning aan kinderen en volwassenen met een verstandelijke handicap bij wonen en dagbesteding, werken, onderwijs en vrije tijd. PSW heeft 1.200 cliënten, 860 medewerkers en kan over ruim 400 vrijwilligers beschikken. Het werkgebied is de regio Midden- en Noord-Limburg, er zijn 49 locaties.

Continu verbeteren

Met het interne project 'Naar Eenvoud' wilde PSW bestuurder Marc van Ooijen een verbetercultuur creëren die de cliënt meer regie geeft en de zorgverlener meer ruimte biedt voor de directe zorg. Na een scan van In voor zorg! werd het interne project gekoppeld aan een lean-traject met In voor zorg-coach Arnout Orelio. De focus van dat traject, dat met 4 pilots van start ging, ligt op de vereenvoudiging van processen en continu verbeteren. Vanaf het plan van aanpak heeft PSW de lean-filosofie gevolgd. Het plan is gegoten in de vorm van een zogenoemde 'praatplaat'; een A3 voorzien van tekst en beeld. Inmiddels ligt er een volledig plan voor de toekomst, eveneens gevat in een 'plaatpraat'.

Lean werken

‘Een aantal managers en medewerkers binnen PSW had aangegeven dat sommige zaken eenvoudiger en mogelijk met minder middelen of inzet konden’, legt Marc uit. ‘We leverden soms meer zorg dan geïndiceerd of waar cliënten behoefte aan hebben. Lean – dat zich onder meer richt op het vermijden van overbodige administratieve en logistieke handelingen – past goed bij de beoogde verbetercultuur.’

Voldoende reserves

PSW is een financieel gezonde organisatie met voldoende reserves. Daardoor was de aanleiding niet voor iedereen even duidelijk. Marc: ‘Vaak genoeg wordt een verbetertraject geassocieerd met een bezuinigingsronde, dat is bij PSW niet aan de orde. Wel willen we die situatie voor zijn, ook wij krijgen door de veranderde financiering minder geld.’

Verzuimbegeleiding

Personeelsconsulent Martine Forschelen werkte aan de pilot verzuimbegeleidingsprocedure. ‘Verzuim raakt veel partijen: de zieke medewerker, de teamleider, collega’s die moeten vervangen, de medewerker van P&O. Ons verzuim ligt laag, zo’n 1 tot 1,5% onder het sectorgemiddelde. Toch wilden we gezamenlijk het verzuimtraject verbeteren en met behoud van de kwaliteit.’ Onder leiding van Arnout Orelio werden alle processtappen gevisualiseerd om inzicht in het proces te krijgen en verbeterpunten te bepalen; 2 teamleiders en 2 medewerkers met een langdurige ziekte achter de rug, brachten hun ervaringen in. Martine: ‘Er bleek veel ruis op de lijn te zitten. Alles wat de teamleider en medewerker over verzuim bespraken, verwerkte een medewerker van P&O in het systeem. En die koppelde dan weer terug wat de volgende stap moest zijn. De medewerker had geen greep op het proces en miscommunicatie lag constant op de loer.’

Verantwoordelijkheid

In de nieuwe aanpak ligt de uitvoering bij de teamleider en medewerker, waar nodig ondersteund door P&O. Marc van Ooijen: ‘In eerste instantie was er de vrees dat als P&O zich terughoudend zou opstellen, de werkdruk bij de teamleiders zou toenemen. Door de medewerker verantwoordelijk te maken voor zijn of haar verzuimmanagement, is dat niet gebeurd. Bovendien heeft de medewerker nu meer invloed op de gang van zaken, dat wordt gewaardeerd.’

Gedragsmodel

Tegelijkertijd werkte P&O aan een cultuuromslag ten aanzien van verzuim, het traditionele medische model is vervangen door het gedragsmodel. ‘Ziekte is helaas niet te vermijden’, constateert Martine. ‘Of dit meteen moet leiden tot verzuim, afwezigheid, zal afhangen van de afspraken die de teamleider en werknemer kunnen maken over de mogelijkheden tot aangepast werk. Onze visie is, dat contact met het werk tijdens verzuim de re-integratie en gezondheid bevordert. PSW stimuleert dit dan ook door de mogelijkheden te bieden om binnen de organisatie ander werk te doen of om een beperkt aantal uren te werken.’

Regie herstelproces

De personeelsconsulent heeft met teamleiders en medewerkers het proces van de eerste 8 weken in kaart gebracht. ‘Als je in de eerste weken van het verzuim de procedure met de medewerker goed oppakt, dan werkt dit als een sneeuwbal door op het moment dat iemand langer moet verzuimen.’ Teamleidster Daniëlle Driessen: ‘De methodiek is niet moeilijk, je moet het alleen wel doen en in het begin kost dat tijd. Ik heb moeten leren om die tijd in te plannen in de agenda. Het belangrijkste is dat de medewerker meer regie over zijn of haar herstelproces krijgt en zich tegelijkertijd gesteund weet.’

Thuiswerk

Daniëlle Driessen heeft de 26 medewerkers van haar locatie voorgelicht over de aanpak van het verzuim. ‘Samen – en zo nodig ondersteund door P&O – kijken we naar wat iemand nog kan doen tijdens verzuim; ik heb het natuurlijk niet over griep, dan duik je het bed in. Een medewerkster met een langdurend genezingsproces heeft bijvoorbeeld vanuit huis gewerkt. Zij bleef betrokken bij het werk en had het gevoel dat ze nog iets betekende. Dat werkt psychisch ook positief door. Inmiddels vragen we ons af waarom we dit niet eerder hebben gedaan!’

Verbeterbord

Daniëlle werkte daarnaast in haar woongroepen aan een pilot om dagelijkse processen te verbeteren. ‘Eén van de lean-instrumenten is het verbeterbord. Ik vind dat een effectief en prettig middel om de medewerkers bij het traject te betrekken. Je houdt het immers klein en dicht bij de groep, iedereen kan verbeterpunten vermelden.’

Eenvoudige oplossingen

Het was voor de teamleidster wel zoeken naar de juiste aanpak. Zo stapte zij van een integraal verbeterbord voor de gehele locatie over op een bord per woongroep. ‘Je merkt dat medewerkers er meer bij betrokken zijn en de oplossingen kun je altijd uitwisselen. De verbeteringen zijn vaak simpel, bijvoorbeeld hoe regelen we de reparaties aan de dienstfiets? We hebben een kaartje aan de fietssleutel bevestigd met wat te doen. De laatste gebruiker kan nu zelf een noodzakelijke reparatie doorgeven, in plaats van dit bij mij neer te leggen. Ook is er meer oog voor de capaciteiten van de cliënten gekomen. Op een woongroep is een cliënt die graag en heel goed de was vouwt. Dat is nu zijn taak geworden en iedereen is tevreden.’

Medicatie

Een groter project was het uitdelen van de medicatie. Samen met 4 medewerkers heeft Daniëlle het traject vanaf de bezorging door de apotheek tot en met de toediening bij de cliënt geanalyseerd. ‘Dan zie je dat je echt tijd kunt winnen. De apotheek bezorgt tegenwoordig op een vaste dag en tijd, in plaats van wanneer het hun uitkomt. En dan niet alles voor de hele locatie in 1 zak maar per groep. Dit scheelt ons per week minimaal 20 minuten uitzoeken. Dat staat gelijk aan een wandeling met 3 cliënten. Nog belangrijker is dat we minder fouten maken. We doen dit nu 11 maanden en in die tijd zijn we van 9 fouten naar 1 per kwartaal gegaan. Ik zet natuurlijk in op 0.’

Draagvlak lean

Zowel Martine Forschelen als Daniëlle Driessen merken dat de tijdsinvesteringen nu hun vruchten afwerpen. Martine: ‘Het draagvlak groeit, de rechtstreekse overdracht van teamleider naar teamleider werkt goed, bij P&O leeft lean echt. Het blijft wel een uitdaging om het in te plannen naast de dagelijkse werkzaamheden.’

Voor bestuurder Marc van Ooijen is de verbetercultuur die binnen de organisatie ontstaat het allerbelangrijkste resultaat van de pilots. ‘Nu gaan we borgen en verbreden, daar hebben we nog 1 tot 1,5 jaar voor nodig. Het resultaat is dat medewerkers in staat worden gesteld de cliënt nog meer eigen regie te geven en die dingen doet, die hij zelf kan doen. Met een goede communicatie naar ouders en verzorgenden creëren we daar draagvlak voor. Iedereen kan verbeterpunten aandragen. Op die manier krijgt de professional meer ruimte om professionele zorg te verlenen. Want ook wij zullen met minder fte’s toe moeten. En we hebben allemaal meer baat bij de strategie van geleidelijkheid door tijdig de organisatie te verbeteren.’

Interview door: Inge Heuff

Meer weten

Dossier(s)

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg