invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Coaches De Werkvloer Centraal: 'Betrokkenheid en een professioneel geweten zijn essentieel'

Gepubliceerd op: | Laatst gewijzigd op:

De Werkvloer Centraal is een methode waarin de relatie tussen de medewerkers en cliënten centraal staat. Een relatie die gewoonweg goed moet zijn. Bij zorgorganisaties Riwis en Volckaert zijn recentelijk 2 In voor zorg-trajecten afgerond waarbij de coaches met De Werkvloer Centraal methodiek werkten. Coaches Sabya van Elswijk en Barbara Neidhöfer vertellen hoe zij de methode werkend maakten voor de respectievelijke organisaties.

De methode De Werkvloer Centraal werkend maken, daarvoor stonden Van Elswijk en Neidhöfer bij respectievelijk Riwis en Volckaert. Maar hoe je een methode inzet, is afhankelijk van wat een organisatie nodig heeft, zegt Van Elswijk. Riwis is een heel andere organisatie dan Volckaert; qua grootte, maar ook het vertrekpunt was anders. Waar Riwis vanuit kleinschaligheid met grote betrokkenheid en warmte zorg bood en meer professionaliteit zocht, had Volckaert de uitdaging op alle locaties tegelijk de kwaliteit van zorg met de cliënt in regie te ontwikkelen.   

Valkuil van instrumenten

Neidhöfer: 'Volckaert maakte al gebruik van interne en externe audits. Dat bleken prima meetinstrumenten te zijn. Ik ben vanuit De Werkvloer Centraal met de Klimaatscan begonnen omdat de methode dat voorschrijft, maar dat bleek contraproductief. ‘Moeten we nu alweer een vragenlijst invullen’, kenmerkte de reacties. Op zo’n moment moet je gewoon het lef hebben om een instrument niet te gebruiken, al hoort het bij een methode. Trap niet in de valkuil van instrumenten.'

Een methode moet je niet in beton gieten, je moet maatwerk leveren zeggen de coaches. Wat beide coaches van De Werkvloer Centraal hebben geleerd, is dat ook de rouwfase niet zaligmakend is. Van Elswijk: 'Het gevaar van lang blijven hangen in de rouwfase is dat het heel lastig wordt om de brug te slaan naar hoe je het wel wilt hebben.' Neidhöfer: 'Dan wordt de rouwfase een langspeelplaat met diepe groef. Als je daarentegen de vraag stelt wat er goed gaat, waar men trots op is en vervolgens de vraag naar wat er beter kan aan de orde stelt, dan kun je het hebben over hoe dat overbrugd moet worden en welke randvoorwaarden dat stelt. Dan heb je een heel ander gesprek met elkaar.'

Stip op horizon

Belangrijk is dat de organisatie, het management, goed weet waar ze naar toe willen, legt Van Elswijk uit. 'De stip op de horizon moet duidelijk zijn. Voor Riwis betekende dat, dat de zelfredzaamheid van de cliënten voorop moet staan en de samenwerking met familie en vrijwilligers en het ambassadeurschap van medewerkers daarbij ingezet zouden worden. Drie speerpunten waarmee we vervolgens aan de slag gingen.' Voor Volckaert gold dat de cliënt beter de regie over zijn eigen leven moet kunnen voeren. Waarna Volckaert een volgend traject in is gegaan om het eigenaarschap nog meer bij de cliënt neer te leggen.

Als de richting duidelijk is, wat is dan de rol van de coaches? Neidhöfer: 'Als de stip op de horizon duidelijk is, moet duidelijk zijn wat jij als coach komt doen. Een trainer of coach kan alleen het vervoersmiddel zijn om een team te begeleiden naar het einddoel. Het kan niet zo zijn dat een bestuurder of manager zegt: dit willen wij en regel jij dat dan even.'

Eigenaarschap

Een bestuurder kan bijvoorbeeld de structuur van de organisatie aanpassen, maar moet ook vooropgaan in het veranderen van de cultuur. Het bestuur en management moeten ook eigenaarschap ervaren bij wat uiteindelijk bereikt moet worden. Neidhöfer: 'Het is cruciaal dat de top meedoet.' Van Elswijk: 'Als het management vooropgaat, komt er vaart in een traject. Pas op dat moment kunnen we spreken van echte borging.' 

Het einddoel realiseren vraagt vervolgens veel praten, praten en praten, met iedereen die betrokken is bij de zorg: medewerkers van alle disciplines, coördinatoren, vrijwilligers, cliënten en familie natuurlijk., zegt Van Elswijk. 'Hoe geven die mensen samen het einddoel vorm in de praktijk? Wat bij Riwis heel goed was, is dat er een warmte en betrokkenheid zijn, die het relatief gemakkelijk maakten om de hele organisatie in een keer mee te nemen.' Ook getalsmatig werkte dat goed. Riwis heeft ongeveer 210 medewerkers, Volckaert 1100. Dat is toch een andere schaal.

‘Je moet het niet voor mij doen’

Bij Volckaert is er bovendien aardig wat wisseling van de wacht geweest. Met iedereen moet je vervolgens in gesprek, veel praten dus, zegt ook Neidhöfer. 'Er moet sprake zijn van intrinsieke motivatie. Je moet het niet voor mij doen, zei ik wel eens. Dat betekende veel met elkaar sparren.' Het gaat echt om de verbinding, vult Van Elswijk aan. 'Verbinding is een sleutelwoord. Alle lagen van de organisatie moeten mee in zo’n transitie. Verbinden is een heel belangrijke taak van zowel coach als bestuurder.'

Verbinding is ook een sleutelwoord waar het gaat om de kernwaarden van de organisatie, zeggen de coaches. Kernwaarden omarmen, betekent niet dat medewerkers ze uit het hoofd moeten leren, maar dat men bespreekt wat het voor hen betekent. 'Geloof in eigen kunnen paste als visie naadloos bij de Werkvloer Centraal', zegt Van Elswijk. Kernwaarden moeten teams voor zichzelf werkend maken, zegt Neidhöfer. Maar ook hier spelen bestuur en management een rol. 'Ik heb bij Volckaert in het MT aangekaart hoe we de kernwaarden nog meer handen en voeten konden geven. Al snel ontstond het idee om ze in de interne audit op te nemen. Zo maak je continu verbinding tussen plannen en werkvloer.'

Goede voorbeeld geven

Ook als coach moet je verbinding kunnen leggen met de mensen om je heen, zegt Van Elswijk. 'Oprechte interesse hebben, zelf het contact aangaan en als coach het goede voorbeeld geven.' Dat betekent niet dat een coach niet directief mag zijn. Beiden zeggen dat ze wars zijn van al te zijig optreden. Van Elswijk: 'Je mag als coach best richting geven. We hebben in de zorg te maken met professionals, dat moeten we niet vergeten.'

Betrokkenheid en een professioneel geweten hebben, dat is wat beiden drijft. Neidhöfer: 'Je moet kunnen inspireren en de ruimte bieden om het zelf te ontdekken. Zonder dat het vrijblijvend wordt.'

Vorm een verandercoalitie

Wat bij het realiseren van de resultaten heeft geholpen is de verandercoalitie in beide organisaties. Voor een veranderagenda is het goed om een verandercoalitie te vormen van interne coaches of ambassadeurs. Mensen uit de organisatie, op de werkvloer, die kunnen reflecteren op de veranderplannen; die zodra een bestuurder of het management iets wil daarvan op de hoogte worden gesteld, en daarop kunnen spiegelen vanuit de praktijk. 

Neidhöfer: 'Zo kan een boodschap zich heel snel verspreiden. Er zijn verschillende voordelen aan zo’n verandercoalitie. Ze kunnen reageren vanuit de werkvloer op wat zij van de plannen vinden, maar ze zorgen ook voor dat de boodschap zich als een olievlek verspreid. Door mensen in een vroegtijdig stadium mee te nemen in de veranderingen en hen te inspireren, krijgt de verandering een positieve lading.'

De coaches vinden het ten slotte sterk aan te bevelen om al in een vroeg stadium bij een coachingstraject betrokken te zijn. Neidhöfer: 'Voordat een organisatie een projectteam samenstelt dat de coach ondersteunt bij de veranderingen, is het raadzaam om daarin als coach zeggenschap te hebben. Dan krijgt een traject vanaf het begin alle kansen.'

Wat is de essentie van de methode zoals deze coaches die uiteindelijk hebben ingezet?

1. Bestuur/management moet een stip op de horizon hebben gezet.
2. De betekenis daarvan voor de werkvloer moet duidelijk worden. Wat ervaart men op de werkvloer positief? Wat kan beter? Hoe kan dat overbrugd worden en welke randvoorwaarden stelt dat aan de organisatie en welke eisen stelt dat aan de medewerkers?
3. De verbinding tussen de verschillende lagen in de organisatie moet telkens gelegd worden. Ervaart iedereen eigenaarschap bij de te realiseren doelen? Wie moet wat doen? – is dat eigenlijk wel duidelijk?
4. In het handen en voeten geven aan de veranderingen, is het belangrijk te kijken naar wat een organisatie al aan instrumenten heeft. Waar nodig, betrekke men extra instrumenten om de doelstellingen te realiseren.

Interview door: Ellen Kleverlaan

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg