invoorzorg.nl gebruikt cookies om het gebruik van de website te analyseren en het gebruiksgemak te verbeteren. Lees meer over cookies.

Ondersteuning bij veranderingen in de langdurige zorg.

Amaris komt op basis van eerlijke opdrachten tot zelfsturende teams

Gepubliceerd op:

Als je medewerkers een opdracht geeft – zelforganiserende teams vormen en meer verantwoordelijkheid dragen – moeten ze wel in staat zijn die opdracht uit te voeren. Amaris heeft dit proces goed begeleid door de teams eerlijke opdrachten mee te geven, en gerichte hulpmiddelen om de nieuwe werkwijze onder de knie te krijgen.

Amaris wil de zelforganiserende teams ruimte geven om de zorg zo in te richten dat die optimaal aansluit bij de wens van de cliënt. Thuiszorgmanager Janet Zwanenburg vertelt: ‘Neem bijvoorbeeld het geval van de vrouw die naast haar vader woont en hem helpt met eten. Een verpleegkundige  van Amaris hielp hem met wassen en aankleden. Voor de vrouw was deze situatie lastig, want zij wilde ook gewoon kunnen eten met haar eigen gezin. Dan is het handig als het team zelfstandig kan beslissen de situatie om te draaien: het team ondersteunt de man nu met eten en zijn dochter helpt hem met wassen en aankleden. Bovendien zijn in de buurt vrijwilligers gevonden die helpen te zorgen dat de man in beweging blijft.’

Zo kan het dus gaan als een team zelforganiserend wordt, zoals bij de voorloperteams van Amaris al een feit is. Na de pilotfase was het “alleen nog” een kwestie van uitrollen, was de gedachte. ‘Het was in de praktijk natuurlijk wel wat meer dan “alleen maar”, zegt bestuurder Jan den Ouden nu. ‘Maar de voorloperteams hebben wel hun enthousiasme overgebracht op de overige teams. Die zijn er dus voortvarend mee aan de slag gegaan. Van de hakken in het zand zetten is geen sprake geweest.’

Tijd om het te leren

Dit neemt niet weg dat aanloopproblemen moesten worden overwonnen, zegt Zwanenburg. ‘Niet iedereen vindt zelfsturing even makkelijk’, zegt ze. ‘Ook leren werken in wijknetwerken en met wijkverpleegkundigen kostte tijd. Het was ineens niet meer het CIZ dat de indicatie deed, maar het werd min of meer een collega, de wijkverpleegkundige dus. En die had het ook niet altijd makkelijk, want als ze voor herindicatiegesprekken bij mensen thuis kwam was de eerste vraag soms: “Wat kom je me afpakken?”.’

Wat het proces ook niet eenvoudig maakt, vult Den Ouden aan, is de tijdsdruk waarmee het tot stand moet komen. ‘Medewerkers moeten zich nieuwe vaardigheden eigen maken en de investering hierin kost de organisatie in eerste aanleg geld’, zegt hij. ‘De voorloperteams zitten inmiddels financieel op het niveau dat we met hen hebben afgesproken, maar voor de nu volgende teams zal het tijd kosten om op dat niveau te komen.

Het feit dat wij als zorgaanbieder al nooit het maximum aan zorg boden dat op basis van de indicatie mogelijk was, maakt dat de speelruimte beperkt is om in dat proces de opgelegde bezuinigingsdoelstelling te realiseren. Dit betekent dat wel wat van verwacht van de teams. Ze moeten een opzet realiseren waarin ieders belangrijkste competenties optimaal worden benut. En ze moeten leren vaststellen hoeveel medewerkers ze moeten inzetten voor een cliënt en van welk niveau. Niet iedereen in een team hoeft niveau 4 of 5 te hebben, dat zou ook heel kostbaar zijn. Het kost echt wel een klein jaar om dat hele proces onder de knie te krijgen en het bewustzijn over het huishoudboekje te creëren dat nodig is om de financiële doelstelling van een team te realiseren.’

Een eerlijke opdracht meegeven

Amaris besefte dat de teams die tijd nodig hadden, en besloot daarom de stap naar zelforganiserende teams in gang te zetten op basis van wat het de eerlijke opdracht noemde. Den Ouden legt uit: ‘Als je mensen een opdracht geeft, moeten ze wel in staat zijn die uit te voeren. Daarom hebben we aan de voorkant een aantal heldere afspraken gemaakt met de medewerkers die de zelforganiserende teams zouden gaan vormen. De eerste afspraak had betrekking op de productiviteit van een team. Die moet 65 procent van de totale werktijd bedragen. De rest van de tijd mag worden gespendeerd aan regelwerk. Met dien verstande dat die 65 procent de gemiddelde norm is voor het hele team. Binnen zo’n team verdelen de teamleden immers hun taken, en het kan best zijn dat iemand die goed is in regelwerk vooral regelfuncties op zich neemt en dus meer dan 35 procent van de tijd daaraan besteedt. Dat is niet erg, als de overige teamleden er dan maar voor zorgen dat de balans toch uitkomt op 65 procent productiviteit.’'

De overige afspraken die vooraf werden gemaakt, hadden betrekking op de doelen die moesten worden gehaald op het gebied van cliënttevredenheid, medewerkerstevredenheid en ziekteverzuim.

Waardevolle zorg leveren

‘Het was heel belangrijk om deze ‘eerlijke opdracht”-afspraken met elkaar te maken’, zegt Den Ouden. ‘Toen we de stap naar zelforganiserende teams in gang zetten, was de eerste reactie van sommigen toch: “Is dit niet een verkapte bezuiniging?”. Zoiets moet geen eigen leven gaan leiden.  Het is ons er wel degelijk om te doen waardevolle zorg te leveren. En daarin kunnen zelforganiserende teams ook meerwaarde hebben voor de cliënt, als de pijlers waarop je het bouwt maar helder zijn. Daarom hanteren we het uitgangspunt dat de relatie met de cliënt centraal moet staan. We vinden het belangrijk dat de cliënt steeds zoveel mogelijk dezelfde medewerker over de vloer krijgt. Verder moeten we in de thuiszorg geen productiebedrijf worden à la Philips, we moeten onze gerichtheid op de cliënt goed ondersteunen met de beperkte middelen die ons daartoe ten dienste staan. Met andere woorden: we zetten ook in op het eigen netwerk rond de cliënt.

En tot slot: we handelen op basis van waarden: respectvol, betrokken, betrouwbaar en gedreven. Zorg vanuit het hart met vaardige handen, is het credo dat we hierbij hanteren. Deze zaken vormen de basis waarop we als organisatie de zelforganiserende teams hun werk laten uitvoeren. En de afspraken die we in het kader van de eerlijke opdracht hebben gemaakt, maken helder voor ze hoe we daarop als organisatie in control willen blijven.’

Uitgebreide ondersteuning

De teams worden op diverse manieren ondersteund om in hun nieuwe rollen te komen. Om te beginnen is er een map waarin alle processen beschreven staan. Zwanenburg: ‘Die map is ontstaan vanuit de voorloperteams. Het is geen blauwdruk voor de teams die volgen, maar het kan hen wel op weg helpen. Er staat veel praktische informatie in, bijvoorbeeld over de opzet van een werkplan voor palliatieve zorg, over aandacht hebben voor cliënttevredenheid en over de vraag wat van je wordt verwacht als je een vergadering voorzit. Echt heel praktisch dingen. In de map staan ook alle regeltaken beschreven die er als basis binnen een team moeten zijn.’

Ook is een bordbespreking ontwikkeld op basis van 4 domeinen: cliënt en kwaliteit, wijk en omgeving, bedrijfsvoering, medewerker en team. Zwanenburg: ‘Op basis van die 4 domeinen bespreekt een team wat al goed gaat en waar verbeterpunten zitten.’ Den Ouden vult aan: ‘Dat houdt het levendig en actueel. Wel merkten we dat het voor medewerkers wennen was om elkaar hierin feedback te geven. Daarin zijn ze ook gecoacht.’

Verder is er een ondersteunend ICT-programma dat het team helpt om de organisatie en bedrijfsvoering in kaart te brengen. En er zijn twee hulpmiddelen ontwikkeld voor tijdens het gesprek met de cliënt. Het ene is een kaart die de uitgangspunten voor het gesprek met de cliënt beschrijft. Het andere een kaart met de bereikbaarheidsnummers van de wijkteams, overdag en ’s nachts. 

Trots

Den Ouden is tevreden over wat tot nu toe is bereikt. ‘Een van de leukste ontdekkingen tijdens het hele proces, was dat we erachter kwamen hoeveel potentieel we in huis hebben’, zegt hij. ‘We hebben een goede deskundigheidsmix van de niveaus 3,4, en 5 en dat sluit mooi aan bij de eisen van de zorgverzekeraars, die dit als de professionele standaard zien. Daarnaast is die mix ook nodig in het contact mt de ketenpartners, zoals de huisarts. Al met al ben ik trots op hoe snel we gezamenlijk in staat zijn gebleken om deze ontwikkeling vorm te geven. En die trots is blijkbaar voor iedereen in de organisatie zichtbaar. Ook de intramurale teams staan nu te trappelen om als zelforganiserende teams aan de slag te gaan.’

Interview door Frank van Wijck

Meer weten

Dossier(s)

Tags

In voor zorg-deelnemer

In voor zorg! is een programma van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport, en Vilans, Kenniscentrum voor langdurige zorg